Si preguntamos a
cualquier director comercial de nuestro alrededor cuales son los los objetivos de los
próximos 12 meses, la contestación será aumentar la eficacia de la venta e incrementar los ingresos.
Sin embargo, son pocos los que
analizan cómo hacerlo y cuáles pueden ser las acciones a seguir para conseguilo eficientemente.
En función del grado
de maduración del equipo comercial, la respuesta no estáexclusivamente en la mejora de herramientas,procesos ó estrategias a seguir,sino en el
perfil de sus equipos y las prácticas de éstos .Hay varios datos con los que podemos avalar esta situación ,fijense:el 63% de los ingenieros de ventas exponen el proyecto pero nunca utilizan herramientas de cierre de ventas,en cualquier otra área el 50% de la fuerza de venta no cumple la cuota anual y más del 22% del equipo de ventas deja la organización ó lo despiden cada año.Sin embargo ,y fuera de este pesimismo ,hay otro 20% de personas que son las que tienen mayor desempeño y que aportan el 60% de las ventas.
Por lo tanto debemos preguntarnos si existe algunas caracteristicas comunes a los perfiles comerciales pueden existir otras que sean especificas en el alto rendimiento para cada organización,sector ,geografia ó actuación .
Estos profesionales se
caracterizan por unas habilidades/competencias, cualidades personales y
comportamientos que los hacen encajar perfectamente
en la venta de su producto ó servicio. Es por ello que debemos aprender a
identificar y analizar las diferencias entre las
personas de alto rendimiento y el resto del equipo comercial.
En este sentido, el
sistema analítico debe estar basado en la eficiencia del equipo de alto
rendimiento y trabajar sobre él dos sentidos claros.
En
primer lugar, aprender a valorar sus resultados y generar recursos
motivacionales en ellos para que siga su óptimo
funcionamiento. Y en segundo lugar, debemos analizar sus comportamientos en
varios aspectos, ya sea los hábitos comerciales,
alineamiento de objetivos, retribución mixta y parametrización y estudio del
CRM, obteniendo incluso motorización sobre el
sistema y utilización de la agenda comercial. Estos procesos no sólo son
analizados sino que deben ponerse en marcha en
los demás componentes del equipo mediante un proceso de mentorización adecuado
basado cómo hemos explicado
anteriormente no sólo en herramientas, sino actuando en la figura del
comercial.
Este proceso de mentorización
no debe utilizarse nunca con esta perspectiva si la figura está en una
etapa de control ó supervisión, sino de
realización. Es decir, confiamos plenamente en sus posibilidades y por lo tanto
no se debe actuar desde el cuadrante del
control, sino teniendo una baja dirección en el mismo y un alto apoyo. Se trata
por tanto de analizar los equipos de alto
rendimiento “naturales” en nuestra fuerza comercial e implementar los
comportamientos de éstos en el resto del equipo, basándonos
en su eficiencia comercial. Sin duda hoy en día es clave aumentarla al
máximo, por lo que deben
trabajarse a fondo estos procesos
.
No hay comentarios:
Publicar un comentario