"Carrefour 2022": discurso completo de Alexandre Bompard del 23 de enero de 2018
Aquí está la transcripción del discurso "Carrefour 2022" de Alexandre Bompard, presidente y CEO del Grupo Carrefour, el 23 de enero de 2018. Nota importante, el pronunciamiento es ligeramente diferente. Aquí está el texto distribuido por el Grupo Carrefour, después de esta presentación que se lanza a los sindicatos del grupo de batalla ( CGT en la delantera seguido por FO ). La prensa profesional, como LSA , solo usa palabras seleccionadas ... como decimos.
El proyecto "Carrefour 2022"
I) Antecedentes
"Hola señoras, buenos días señores,
bienvenidos y muchas gracias por su presencia y su interés en nuestro Grupo. La película que acaba de ver muestra los profundos cambios que afectan al sector de la distribución. Es en este contexto que les presento hoy el plan estratégico del Grupo Carrefour.
Carrefour, debe recordarse, es una compañía de extraordinario poder. Nombrado hace seis meses para dirigir el Grupo, pude tomar medidas completas. Desde el principio, como saben, el letrero fue construido sobre un concepto de ruptura: "todo bajo el mismo techo". Su modelo se caracterizó por la alta productividad, los bajos costos de la tierra y el alto poder adquisitivo resultante del efecto volumen.
Muy temprano, el destino de Carrefour y el del sector agroalimentario estaban estrechamente vinculados. Se esperaba que los agronegocios produjeran en volumen para abastecer nuestros hipermercados y nuestros hipermercados han respondido notablemente al crecimiento del consumo masivo. Carrefour ha replicado gradualmente su modelo en muchos países para convertirse, bajo el liderazgo de líderes visionarios, en un minorista global de alimentos.
Esta historia ha permitido la construcción de una cartera de activos que sigue sin parangón: 400,000 empleados con un conocimiento excepcional, más de 300 negocios, un liderazgo global en alimentos, una marca reconocida por todos. Hoy, Carrefour es cada año 104 millones de hogares de clientes, 4 mil millones de transacciones. Finalmente, nuestras 12,000 tiendas están presentes en 33 países. Estos activos, cultivados por mi predecesor, Georges Plassat, cuyo trabajo he celebrado durante cinco años a la cabeza del Grupo, constituyen bases sólidas sobre las que quiero, junto con mi equipo, construir el futuro.
Sin embargo, este modelo, tan poderoso como puede ser, ha sido duramente golpeado por tres cambios profundos en el sector de distribución. Primera mutación, la transformación brutal del campo competitivo bajo el efecto, ya sabes, de la innovación. Las plataformas globales hipergeneracionales ofrecen todo en solo unos pocos clics. Los Ultra-especialistas definen y dominan ciertas categorías. Todos los días, las empresas de nueva creación simplifican las vidas de los consumidores y las nuevas alianzas rediseñan el mercado.
Segunda mutación, cambio de las expectativas del cliente.
Nuestros clientes siempre quisieron algo mejor, nuevo, más rápido y más barato, pero hoy en día, está muy claro, la tendencia se está acelerando bajo el efecto de la tecnología y el desarrollo de nuevos canales de distribución. La lealtad del cliente a una marca ya no es automática. Su lealtad a una marca se está debilitando. Su viaje de compras se vuelve menos lineal, más fragmentado.
Tercera mutación, la de las conductas alimentarias. El consumidor ya no admite y admitirá cada vez menos que no se le garantiza la calidad de lo que come. Este es para mí un hallazgo decisivo.
Para todos los actores históricos en nuestro sector, estos shocks son de una magnitud excepcional. Lo son aún más para Carrefour que la marca ha tardado en tomar la medida e integrarla en su estrategia. Carrefour no ha evolucionado lo suficiente con sus clientes. El Grupo se ha alejado gradualmente de sus expectativas, en particular al prestar más atención a su relación con los proveedores que a controlar su oferta.
Además, lo digital no nos permitió acercarnos más a nuestros clientes, como lo demuestra nuestra falla en Drive. Carrefour no se convirtió hasta tarde y cuando la marca comenzó, no invirtió lo suficiente como para ofrecer la misma calidad de servicio que la competencia. Como resultado, Carrefour solo tiene una participación de mercado del 10% en Drive en Francia, en comparación con el 50% del líder en un mercado de 5.000 millones de euros.
Lejos del cliente, Carrefour manejó sus fuerzas solo al sumarlas. Carrefour está presente en todos los formatos, pero hasta ahora no es multiformato. Carrefour está presente en todos los canales de distribución, pero no es omnicanal. Carrefour está presente en 33 países, pero no sabe cómo aprovechar su tamaño. Sin coordinación, sus activos generan complejidad.
Bajo el peso de esta pesadez, Carrefour se ha alejado de sus fundamentos en costos, precios y su línea superior. Nuestros costos son demasiado altos, especialmente nuestros costos estructurales. Por ejemplo, en Francia, Carrefour emplea a 10.500 personas que no están ni en las tiendas ni en las plataformas. Esto explica en parte la explosión de nuestros costos de distribución desde 2014. Representan hoy el 20% de nuestra facturación.
Entonces, nuestra competitividad y nuestro precio de imagen se han deteriorado en nuestras principales geografías. Pero tengo una convicción: la competitividad de los precios es un imperativo frente a nuestros clientes y una condición del rendimiento de nuestra marca. Finalmente, durante el período reciente, Carrefour ha invertido en exceso para financiar un crecimiento que ha resultado decepcionante e inútil.
El resultado de todas estas observaciones es imparable, es la degradación de nuestra trayectoria financiera. La tendencia observada para 2017 es característica de lo que debe revertirse: la debilidad de los homogéneos en la mayoría de los formatos y países, el deterioro de la República de China y el flujo de caja libre.
El desafío que tenemos ante nosotros es transformar nuestro Grupo para que la riqueza, el número y la diversidad de sus activos revelen su valor. Estoy seguro de que nuestro Grupo tiene la capacidad plena para tener éxito en esta transformación. Presupone, por supuesto, un plan operativo riguroso, pero también para refundar la ambición del Grupo.
Carrefour ha llevado a cabo una de las principales luchas del siglo XX, la democratización del consumo. Ahora debe asumir uno de los principales desafíos del siglo XXI, en la intersección de todos los problemas económicos, sociales, de salud y medioambientales. Hacer de Carrefour el líder mundial en la transición alimentaria para todos es el propósito del plan "Carrefour 2022" que les presento hoy. Esta ambición, Carrefour tiene en sus genes. Él es el único que puede usarlo.
II) Conviértete en el líder mundial en la transición alimentaria para todos
¿Cuál es la transición alimentaria? Permítame permitirle descubrir algunas imágenes.
[Se proyecta un video.]
La película que acabamos de ver describe la escala del fenómeno que atravesará el siglo XXI y el alcance de sus desafíos. Como hemos visto, nuestro modelo de producción agrícola está llegando a sus límites: rendimientos decrecientes en las tierras agrícolas, aumento de la contaminación, dificultades para que nuestros agricultores puedan vivir de su trabajo. Nos enfrentamos a la necesidad de repensar este modelo. Los consumidores son conscientes de esto. Nunca han estado tan preocupados por su dieta. Les dicen que nunca han comido mejor y, sin embargo, nunca han estado tan preocupados. Nunca han sido informados, nunca han tenido tantas opciones, pero ya no saben lo que están consumiendo.
Nuestros clientes están interesados en el producto. Quieren un acceso fácil a la información y estándares claros de calidad. La comida no es una mercancía como cualquier otra. Ella es más preciosa que su precio. Por lo tanto, nos enfrentamos a un cambio estructural en los patrones de producción y consumo. La importancia de la transición energética a menudo se enfatiza, y con razón, También es fundamental la transición alimentaria. Es, estoy convencido, uno de los principales problemas de nuestro siglo.
Carrefour debe ser el líder mundial. Hoy, mi convicción es que Carrefour es el único jugador suficientemente poderoso, suficientemente presente en toda la cadena y las categorías de alimentos para hacer posible esta transición alimentaria para todos. A través de nuestra red, nuestra proximidad a millones de clientes, los servicios que inventaremos y desarrollaremos, nuestra asequibilidad, las decisiones que tomamos sobre nuestro suministro de alimentos, tenemos los medios para que esta transición sea un éxito. en todos los territorios donde estamos ubicados.
Tenemos el deber de ser ejemplares en cada etapa de nuestro negocio, desde la etapa inicial hasta la posterior. Ya hemos emprendido varias acciones en esta dirección sobre la gestión de los recursos, la sostenibilidad de nuestros envases, la reducción del desperdicio de alimentos. Tenemos la intención de ir más allá. Ahora vamos a desplegar medidas muy proactivas en nuestro suministro de alimentos: un importante fortalecimiento aguas arriba, abastecimiento responsable, democratización de productos orgánicos, calidad de nuestras propias marcas. Ellos son marcadores de esta ambición.
En todos estos frentes, presentaremos en los próximos meses varias iniciativas a nivel mundial que darán fe de nuestros requisitos en esta área. La seguridad alimentaria debe ser una prioridad. La confianza del cliente en nuestra capacidad de garantizar continuamente la seguridad y la calidad de nuestros productos no puede verse
menoscabada. La reciente crisis de Lactalis solo ha reforzado mi creencia de que tenemos la ambición adecuada. En Carrefour, a pesar del retiro inmediato de los productos, los dispositivos puestos en marcha y la vigilancia de nuestros equipos, no hemos logrado ser ejemplares. Esto muestra que todavía tenemos un largo camino por recorrer.
Depende de nosotros elevar este requisito a un nivel superior. Es la credibilidad de nuestra marca, nuestra marca lo que está en juego. Ninguno de nuestros colaboradores puede ni descuidará este aspecto. Para garantizar esta ambición en la empresa, puse en marcha una gobernanza renovada. Designé a Laurent Valley , un gerente de calidad y seguridad alimentaria para todo el Grupo , que se encargará de las traducciones concretas de la ambición. También se formará un comité de orientación alimentaria compuesto por personalidades expertas para apoyar la implementación de nuestro objetivo.
Señoras y señores, ayer Carrefour pudo responder al crecimiento del consumo masivo de alimentos. La encrucijada de hoy y de mañana traerá la transición alimentaria para todos. Es mi ambición de la empresa, una ambición que va a encarnar la lucha de nuestra marca para el consumidor del servicio, una ambición poderosa de su tiempo, que responde a las expectativas de nuestros clientes en todo el mundo, una ambición creativa duradera de los valores permitirá a Carrefour atraer nuevos clientes y fortalecer sus posiciones de manera sostenible.
Esto, Señorías, es el objetivo que nos hemos propuesto.
III) Los cuatro pilares del plan "Carrefour 2022"
Para seguir este curso, debemos comprometer una revisión real de nuestro modelo. Todas las acciones que voy a presentarle como parte de nuestro plan estratégico están participando.
Este plan se basa en cuatro pilares. Primero, simplifique e implemente una organización más abierta. Segundo pilar, ganando productividad y competitividad. Tercer pilar, crea un mundo omnichannel de referencia. Cuarto y último pilar, para refundir nuestra oferta al servicio de la calidad de los alimentos.
1) Implementar una organización simplificada y abierta.
El primer proyecto esencial es el de nuestra reorganización. Carrefour ha alternado entre períodos de centralización y descentralización sin aprovechar ninguno de los modelos. El Grupo trabaja como si sus actividades no tuvieran sinergias ni complementariedades entre ellas. Básicamente tiene las desventajas del conglomerado sin el beneficio de la diversificación del riesgo. Quiero poner fin a este modo de operación. Ya hemos volado algunas cerraduras de una organización demasiado compartimentada y continuaremos firmemente en esta dirección. Estoy extremadamente resuelto
Para recuperar la eficiencia, debemos poner fin a la dispersión de la empresa. Cuando llegué, Carrefour se estaba desmoronando bajo una multitud de proyectos. Demasiados, no tenían medios suficientes y no respondieron, en su mayor parte, a cualquier expectativa de nuestros clientes. Hemos elegido abandonar 500. Nolim, por ejemplo,
en los mercados de libros de video a pedido y digitales, es emblemático de este tipo de proyectos. Lo ponemos fin.
También debemos poner fin a la pesadez de la empresa. ¿Sabes cuántos pasos para validar un catálogo en Carrefour? 27. Hay demasiados niveles jerárquicos, las funciones están desglosadas. Cada formato tiene sus propias funciones de soporte. El tamaño de nuestros asientos es desproporcionado en comparación con el de todos nuestros competidores. En un entorno en el que cada actor compite con la agilidad y la velocidad, todos estos son obstáculos para nuestra capacidad de actuar.
La simplificación de nuestra organización es, por lo tanto, imperativa. Esto requiere tomar decisiones difíciles pero necesarias. En Francia, nuestros asientos están particularmente rotos. Tenemos 12 sedes en Ile-de-France. Necesitamos racionalizar estos lugares. Massy se convierte en la sede de Francia y el Grupo. La sede corporativa de Boulogne serán transferidos 2019. el 1 de enero El proyecto de construcción de una nueva sede de 30.000 metros cuadrados en el Essonne no es procesado porque no es sostenible.
En cuanto a nuestro personal, en Francia, de una fuerza de trabajo de 10.500 personas, estoy anunciando 2.400 recortes de empleo estrictamente de forma voluntaria. No habrá salidas forzadas. Estableceremos el calendario y las medidas de acompañamiento en estrecha colaboración con nuestros interlocutores sociales con quienes deseo mantener un diálogo de calidad. Se espera que la implementación del plan tenga lugar entre este verano y el comienzo del próximo año.
Nuestra organización también debe ser más abierta. Para nuestros clientes primero. Todas las medidas que voy a introducir la Omni, los servicios, el rediseño de nuestra oferta están diseñados para satisfacer mejor al cliente y hacer que lo que pide en cada etapa de la compra.
Para tener éxito mañana, para ser un líder, debemos tener aliados. Eso es lo que hicimos con Fnac Darty el 5 de diciembre, con Showroomprivé el 11 de enero y estoy muy orgulloso de anunciar hoy la firma de una asociación estratégica con Tencent en China. Tencent es un actor fantástico de la tecnología. Líder chino de redes sociales, medios de comunicación, pagos en línea y digitales, ellos son, ya sabes, muy conocidos con WeChat, la red social líder en China con casi mil millones de usuarios por mes. Esta asociación refleja la confianza de Tencent en los activos de Carrefour China. Nos permitirá desempeñar un papel principal en China en el comercio electrónico de alimentos. Enriqueceremos la explotación de nuestros datos, personalizaremos mejor nuestras ofertas, aumentar el tráfico en nuestras aplicaciones y migrar al móvil. Gracias a WeBank, también desarrollaremos un sistema de pago y crédito muy innovador. Al igual que nosotros, Tencent es un apasionado de la tienda del futuro y trabajaremos juntos.
Más allá de este acuerdo, me complace anunciar que hemos establecido el principio de entrada en la capital de Carrefour China de Tencent y Yonghui. Yonghui es un distribuidor líder en China en lo nuevo y lo nuevo. Gracias a este acuerdo, podremos beneficiarnos de la experiencia digital incomparable de Tencent, el know-how de Yonghui en productos frescos y formatos de tiendas pequeñas. Estos dos acuerdos crean enormes oportunidades para Carrefour en China. En términos más generales, nos permitirán crear un modelo innovador que combina fuera de línea y en línea.
Tener aliados, encontrar una coherencia de grupo, enfocarse en lo esencial, ganar reactividad, nutrir un ecosistema de innovación que genere valor, escuchar cada vez más a nuestros clientes, todo esto constituye para nuestro signo un cambio cultural sin precedente.
2) Ganando Productividad y Competitividad
Con esta organización ajustada, necesitamos mejorar nuestra productividad y competitividad. Este es el segundo pilar de nuestro plan. Esto requiere un retorno a dos ideas simples: la disciplina del costo constante para recuperar la competitividad de los precios, una estrategia más eficiente para asignar nuestros recursos para invertir en el crecimiento.
No quiero simplemente anunciar un poderoso plan de reducción de costos aquí. Nuestra base de costos es insostenible a largo plazo y, a corto plazo, nos impide adaptarnos. Especialmente quiero un cambio profundo de método y control. El objetivo del equipo es lograr un ahorro bruto de 2.000 millones de euros para 2020, que implica principalmente tres elementos principales además de los costes estructurales.
Primero, las compras comerciales. Aprovecharemos nuestra presencia internacional para expandir nuestras compras y reducir el tamaño de nuestros surtidos en más del 10%, que ha experimentado un fuerte crecimiento en los últimos años. Luego cambiamos nuestro enfoque para las compras no comerciales. Consolidaremos contratos en todo el Grupo, realizaremos renegociaciones sistemáticas e introduciremos mecanismos de control drásticos para el gasto. Finalmente, la cadena de suministro. El sistema Caravelle debía actualizar la cadena de suministro en Francia. Reconozco que este proyecto que ha sido objeto de importantes inversiones tiene un potencial de mejora operacional y financiera significativa.
Además de este plan de ahorro de 2.000 millones de euros, debemos eliminar los focos de pérdidas masivas. Este es el caso de parte de las tiendas ex Dia en Francia. El Grupo ha comprado e invertido fuertemente en la flota de la tienda Dia. Para muchos de ellos, no hemos podido encontrar el modelo adecuado para su área de influencia. El resultado es sin apelación. Perdimos 150 millones de euros en ingresos operativos en 2017 y si no actuamos, será lo mismo este año. No tenemos más alternativa que abandonar el alcance del Grupo de las tiendas Dia hoy en gran dificultad. Esta decisión se refiere a un total de 273 tiendas, incluidas 180 tiendas de Contact Market, una señal que desaparecerá. Para todas estas tiendas, estamos buscando compradores. Cuando no vamos a encontrar uno, entonces nos veremos obligados a cerrar. Se buscará una solución individualizada para cada empleado afectado por recortes de empleos. Promoveremos sistemáticamente reclasificaciones dentro del Grupo.
Este esfuerzo masivo en nuestros costos debe beneficiar a nuestros clientes. Tenemos la firme intención de invertir en nuestros precios y en nuestra dinámica comercial. Tenemos la fuerte obligación de ganar en competitividad global y construir un nuevo equilibrio de lealtad y promoción de precios que ofrezca a nuestros clientes una oferta más atractiva en el mercado.
Nuestra estrategia de asignación de recursos debe ser más eficiente. Vamos a embarcarnos en un ambicioso plan de inversión del orden de los 2.000 millones de euros anuales. Es el nivel correcto de inversión. Corresponde al nivel promedio de los últimos 15 años. Por otro lado, modificaremos profundamente la asignación y la priorización de nuestro CAPEX.
Primero, nuestras inversiones se volverán selectivas. Terminaremos la gran remodelación y los proyectos de inversión desproporcionados. En Villiers-en-Bière, por ejemplo, Carrefour invirtió 50 millones de euros, pero las ventas crecieron solo un 5%. Ya no existirá. Los presupuestos se ajustarán al potencial de las tiendas. Nuestras inversiones también deben ser más productivas. La carrera hacia la participación en el mercado lograda por aumentos superficiales no rentables ha terminado en los países maduros. Más riguroso, aplicaremos las mejores prácticas de compra y estandarización de activos para nuestras inversiones.
Último punto de mejora de nuestra productividad, nuestra estrategia inmobiliaria. Hemos invertido mucho en los últimos años y hemos agrupado algunas de nuestras inversiones a través de vehículos especializados como Carmila. Ahora optimizaremos la gestión de nuestra flota y venderemos 500 millones de euros de activos no estratégicos en los próximos tres años.
Estos esfuerzos masivos para reducir nuestros costos y la gestión rigurosa de nuestras inversiones e inventarios nos permitirán construir el modelo del mañana. Eso es lo que voy a presentarte ahora.
3) Crear un mundo omnicanal de referencia
Tercer pilar de nuestro plan estratégico, la creación de un mundo de referencia omnicanal para nuestros clientes. Este es mi objetivo y, a decir verdad, es la condición indispensable para nuestro éxito futuro. Esta ambición es un importante motor de crecimiento para el Grupo. El cliente debe estar en el mismo universo que consume en línea o en una tienda. Así es como se vuelve más leal a nuestra marca.
Para hacer esto, primero debemos reforzar cada uno de nuestros formatos y articularlos en una lógica omnicanal. El hipermercado primero. Estoy completamente convencido de que el hipermercado aún tiene un gran valor. Es el escaparate de la calidad y la diversidad dietética en todos nuestros mercados. Es el crisol donde se desarrollan la mayoría de las empresas del Grupo, que luego benefician a todos los demás formatos. El hipermercado se debe considerar dentro de su ecosistema local, que combina centros comerciales y servicios comerciales de Carrefour, incluido el banco, un activo central para nuestro Grupo. En la actualidad, los 8 millones de titulares de tarjetas PASS son los clientes más fieles de Carrefour. Con C-zam, nuestro banco en línea, hemos ganado 100.000 clientes en ocho meses en Francia, clientes más jóvenes,
Pero el desempeño del hipermercado en algunos países se ha visto profundamente afectado por cuatro tabúes que ahora debemos abordar. Primero, reduciremos el tamaño de nuestros hipermercados cuando no esté adaptado al área de influencia. En Francia, esta caída será de al menos 100.000 metros cuadrados para 2020. Estamos considerando cuatro usos del espacio libre: venderlos en el centro
comercial, crear puntos de venta, construir tiendas oscuras para preparar pedidos de comercio electrónico. o asignar estas superficies a Promocash.
Segundo tabú, el no alimentario que a mis ojos es una fuente de valor significativo, pero heterogéneo. En muchas categorías permanentes, Carrefour sigue siendo bastante legítimo: cocinar y recibir, cuidado de niños, por ejemplo. El hipermercado también es muy eficiente para la estacionalidad en las tiendas: período de Navidad, regreso a la escuela. Estos rayos serán preservados y fortalecidos. Por otro lado, en ciertos países y en ciertas categorías, ya no somos competitivos. En estos, debemos asociarnos con nuestros socios para comprar, como con Fnac Darty o con marcas que operarán en nuestros propios espacios.
Tercer tabú, trabajaremos en nuestra eficiencia operacional en la tienda para lograr las mejores prácticas en flujo, gestión de inventario y rebajas.
Cuarto tabú, en ciertas situaciones específicas, la sostenibilidad de nuestros hipermercados requiere una modificación de su modelo de gestión. Decidimos pasar 5 tiendas de alquiler y gestión en Francia. Por otro lado, no tenemos planes de cerrar un hipermercado en Francia.
El rendimiento de nuestros hipermercados también se verá impulsado por la mejora de su competitividad de precios, el fortalecimiento de nuestras propias marcas y la prioridad otorgada a la calidad de los alimentos.
Vayamos a nuestra red de supermercados y tiendas de conveniencia. Estos son formatos de conquista para el Grupo. Por lo tanto, anunciar que vamos a abrir al menos 2.000 tiendas de conveniencia en los próximos cinco años en el mundo, especialmente en las grandes ciudades, acelerar la remodelación del mercado urbano capitalización de experiencias de éxito en España e Italia , acelerar la innovación en nuevos conceptos de productos básicos. Un ejemplo, el listo para comer. El concepto "Buena aplicación" no me satisface. Será completamente revisado.
Una palabra sobre nuestros formatos BtoB, cash & carry e hypercash. Son extremadamente optimistas para Carrefour y particularmente en Brasil. Este año, haremos una doble apertura en Atacadão, el líder del mercado brasileño, con 20 nuevas tiendas, incluidas 5 conversiones de hipermercados. En Argentina, le pedí al nuevo director de país, ex jefe de Taiwán, que construyera un plan de desarrollo en torno al concepto Maxi. A partir de este año, 16 hipermercados se convertirán en Maxi. En Francia, aceleraremos la expansión de Promocash con 13 aperturas en los próximos tres años.
Así reforzados, todos los puntos de contacto físico, nuestras 12,000 tiendas, se convertirán en un enlace clave en nuestro modelo omnichannel. Hoy, en Francia, un cliente puede encontrar una tienda Carrefour a menos de 8 minutos de su casa. Estas tiendas son todos activos al servicio de nuestra estrategia digital. Serán centros de preparación y entrega, pero también puntos de retiro, devolución y reembolso para los clientes.
Pero para ser omnicanal, nuestra oferta de comercio electrónico debe ser poderosa en todas partes. Debe quedar claro: Carrefour no tiene éxito en los próximos años sin una estrategia omnicanal sólida. Esta es nuestra prioridad y pondremos los medios. Invertiremos fuertemente en digital. Dedicaremos
2,8 mil millones de euros en 2022, 560 millones de euros por año. Es seis veces más que hoy. Estas inversiones nos permitirán marcar la diferencia, cambiar la dimensión, ofrecer a nuestros clientes una experiencia de compra inigualable. Hoy, nuestra marca no ofrece una experiencia digital consistente y satisfactoria. Esto es normal con no menos de 8 suites de comercio electrónico no relacionadas y 14 aplicaciones, nuestros clientes no pueden navegar. Estoy anunciando que vamos a rediseñar todos nuestros sitios web para crear un sitio comercial único en cada uno de nuestros países.
En Francia, Carrefour.fr ofrecerá este año un acceso simplificado y único a toda nuestra oferta comercial en la tienda y en línea. Carrefour tendrá una sola marca general, digital, identificable de inmediato, se llamará Carrefour. La marca Ooshop desaparecerá. Para tener éxito en esta transformación, estoy muy orgulloso de anunciar que hemos firmado una asociación con Sapient, un jugador de tecnología del grupo Publicis. Sapient pondrá su experiencia al servicio de Carrefour para acelerar el crecimiento del comercio electrónico de nuestra marca. Aquí tiene una nueva expresión de nuestro enfoque: aliarse con los mejores en nuestros temas clave.
También ofreceremos a nuestros clientes servicios que solo nosotros podemos ofrecer. Para hacer una entrega confiable y generalizada en Francia, a partir de 2018, ampliaremos la entrega en una hora a 10 ciudades nuevas (15 en total) y la distribuiremos en 26 ciudades a domicilio con cita previa. Hoy estoy anunciando una asociación muy importante con La Poste y su filial Stuart, especializada en carreras urbanas urgentes. Esta asociación mejorará significativamente la gestión de la última milla de nuestras entregas y, por lo tanto, la calidad del servicio ofrecido a nuestros clientes.
Luego, la unidad. Ya lo dije, es un servicio absolutamente esencial. Es por eso que vamos a abrir 170 unidades nuevas en Francia en 2018. Sobre todo, estamos construyendo una herramienta industrial automatizada de última generación, plataformas de preparación de pedidos. Esta herramienta nos permite aumentar sustancialmente nuestra productividad y calidad de servicio. Finalmente, a partir de 2019, más de la mitad de nuestras tiendas serán puntos de clic y recopilación. La entrega a domicilio, Drive, click & collect mesh en toda nuestra red nos dan una capacidad única para servir a nuestros clientes, especialmente en las principales ciudades.
Estos servicios nos permitirán alcanzar un objetivo ambicioso: convertirnos en el líder de la comida de comercio electrónico en nuestros mercados. Para 2022, nuestro objetivo es que el comercio electrónico de alimentos tenga una facturación de 5.000 millones de euros, una cuota de mercado en Francia superior al 20%. Pero Carrefour también es legítimo sobre los productos no alimentarios en línea. Gracias, por ejemplo, a nuestra asociación con Showroomprivé.com, la compañía enriquece su oferta en categorías totalmente relevantes como la moda y el hogar; entra en un comercio electrónico vertical de alto potencial, ventas privadas. Esto es emblemático de lo que quiero promover: asociaciones pragmáticas y estratégicas que abren nuevas oportunidades para Carrefour.
El compromiso del cliente con Carrefour es una condición esencial para el éxito de nuestro universo omnicanal. Nuestra marca debe recuperar su coherencia a nivel mundial. Para reforzarlo, terminaremos su uso desordenado a nivel local, definiremos una plataforma de marca internacional, lanzaremos una campaña en todos nuestros países que elevará nuestros valores y nuestros compromisos. Además, quiero redirigir masivamente nuestras inversiones de marketing para que la mitad esté en lo digital en 2022 frente a solo el 8% actual. Esta es una gran inflexión. Por lo tanto, estamos pasando de una comunicación masiva simbolizada por supuesto por los catálogos a una comunicación específica sobre perfiles típicos de clientes.
Entonces necesitamos conocer y retener a nuestros clientes, incluido el uso de datos. Carrefour tiene una base de clientes y, por lo tanto, una base de datos muy excepcional en volumen, pero para explotarlos debemos armonizarlos. Porque conocer a nuestros clientes, su comportamiento y sus preferencias es la primera de nuestras obligaciones. Necesitamos revisar minuciosamente nuestros programas de lealtad para que nuestros clientes los utilicen en nuestros canales físicos y digitales.
Todo esto debería permitirnos establecer una política de suscripción atractiva para nuestros clientes. El móvil será el corazón del programa. Será enriquecido por Carrefour Pay, un servicio móvil que combina pagos, lealtad y cupones. Carrefour Pay operará este año en todos nuestros puntos de venta en Francia. Se ofrecerá en España en junio, luego en todos nuestros países.
Interactúe con nuestros clientes donde sea que estén, en cualquier momento, bríndeles una experiencia y servicios que sean fluidos, eficientes, accesibles, generen lealtad a través de una relación única, el proyecto omnichannel que acabo de presentarles es una parte absolutamente crucial de este plan estratégico.
4) Rediseñar el servicio de calidad alimentaria
El cuarto y último pilar de nuestro plan estratégico nos permitirá brindar una respuesta muy concreta a nuestro objetivo de transición alimentaria. Esto requiere una acción proactiva en tres áreas.
Comenzaré con productos frescos. La tarifa es el primer ítem sobre el cual el cliente nos juzga, ya que encarna tangiblemente la calidad, el equilibrio, el placer de cocinar y comer. Los productos frescos también representan una palanca de valor fuerte para la marca. Para 2022, apuntamos al crecimiento de los ingresos en Francia en alimentos frescos tres veces más altos que el resto del sector de alimentos y un millón de clientes nuevos. Es un objetivo ambicioso.
Para esto, invertiremos y movilizaremos a nuestros equipos en la fase inicial y hacia nuestros clientes. Carrefour tiene una rica historia de más de 25 años trabajando con productores. Casi 100 sectores de Carrefour y 18,000 productores en Francia, con quienes trabajamos todos los días, permiten que nuestra empresa haga su trabajo: proporcionar alimentos saludables y sostenibles a nuestros clientes. Tengo la intención de volver a conectar duraderamente el hilo de esta historia y fortalecer el vínculo que nos une a los productores. Nuestro objetivo es muy ambicioso Es llegar al 20% de la oferta a través de los sectores de Carrefour para 2020 en Francia.
Luego fortaleceremos la vigilancia y la responsabilidad de nuestro abastecimiento. A modo de ilustración, este año se pondrá en marcha un plan de agroecología en varias categorías de fruta en Francia. Al asegurar la conservación del suelo, tendremos volúmenes significativos de productos sin herbicida, insecticida o pesticida sintético. Como otro ejemplo, Carrefour tendrá la gama más amplia de pesca sostenible en el mercado.
En nuestra relación con la cadena ascendente, la valorización de las producciones locales, como vimos antes en la película, también tiene un potencial tremendo. En Francia, queremos que la mitad de nuestras frutas y verduras se produzcan localmente, cerca de nuestras plataformas y nuestras tiendas. En China, promovemos firmemente la promoción de productos agrícolas locales.
Finalmente, comprometerse con la cadena ascendente también es apoyar al mundo agrícola en la transformación de su modelo de producción a través de una serie de iniciativas. Daré un ejemplo hoy. Como saben, el apoyo financiero para la conversión a orgánico es un tema fundamental. Es por eso que Carrefour está lanzando el contrato de "Biodesarrollo" con WWF. A través de este contrato, Carrefour está comprometido con los productores que se convierten a un volumen de compras orgánico y un precio por un período de tres a cinco años. Los productos se identificarán en asociación con WWF mediante etiquetas específicas visibles en la tienda. Nuestro objetivo a corto plazo es apoyar a cientos de productores a través de esta fórmula.
La Fundación Carrefour también aumentará su financiación directa para bio. Este fuerte compromiso, como ya han visto, en la etapa inicial está al servicio de nuestros clientes para garantizar el sabor y la frescura de los productos. Estos son los dos marcadores de calidad sobre los cuales debemos ser cada vez más exigentes.
También nos estamos embarcando en un ambicioso esfuerzo de capacitación sobre las tarifas para el personal de nuestra tienda. Ya hemos comenzado el juego. En Francia, el doble de empleados se capacitará en productos frescos en 2018. En España y China, se han creado nuevas escuelas para reclutar y retener a los empleados jóvenes. Estas iniciativas se generalizarán a todos nuestros países.
Finalmente, queremos desplegar el respaldo nutricional de nuestros clientes en todas partes a través de dietistas en la tienda y hacer un compromiso de RSE, como ya es el caso en Argentina y Bélgica.
Después de lo reciente, el segundo eje de rediseño de nuestra oferta de alimentos es bio. Nuestro objetivo es simple: Carrefour debe ser el líder de la democratización de lo orgánico en todos los países donde está presente. Quiero subir de velocidad. Nuestro objetivo es alcanzar una facturación de 5.000 millones de euros para el Grupo en 2022 frente a 1.000 millones en la actualidad.
Para esto, debemos eliminar los principales obstáculos para el desarrollo de los alimentos orgánicos y su consumo, primero resolviendo el problema del acceso a lo orgánico para nuestros clientes. Carrefour tiene una red única de tiendas para diseminar la oferta orgánica más cerca de los clientes en todos sus territorios. Es por eso que vamos a generalizar nuestra gama de productos orgánicos en las tiendas. También estamos acelerando el desarrollo de Greenweez, nuestro sitio especializado en la venta de productos orgánicos y una vida saludable.
Entonces defenderemos una oferta orgánica más democrática. Bio no se puede reservar para ciudadanos pudientes. No seremos intransigentes con la competitividad de nuestra oferta orgánica. Nuestros precios, promociones y programas de lealtad respaldarán esta democratización. Para esto, agruparemos nuestras compras y ampliaremos nuestra gama de productos en nuestra propia marca orgánica.
Tercero y último eje del rediseño de nuestro servicio de calidad de alimentos, nuestra propia marca. Nuestras propias marcas deben ser la punta
de lanza de la calidad para todos. Para 2022, quiero que un tercio de nuestra facturación esté compuesta por nuestras propias marcas. Para lograr este objetivo, insistiremos en tres principios principales: calidad, co-construcción, trazabilidad.
En primer lugar, redoblaremos las iniciativas para marcas limpias originales, ya sea en componentes o en recetas. Vamos a mejorar aún más nuestros estándares de calidad, aumentando considerablemente los exámenes realizados por laboratorios independientes, reduciendo y eliminando las sustancias controvertidas: pesticidas, herbicidas, antibióticos, aditivos, nitrito, tratando de reducir los niveles de sal, azúcar añadido y como un potenciador del sabor para ofrecer productos más saludables.
También construiremos conjuntamente nuestra propia oferta de marca con nuestros propios clientes realizando el próximo año más de 200,000 degustaciones al año.
Finalmente, nuestra responsabilidad con nuestras propias marcas requiere una trazabilidad perfecta. Carrefour es el único distribuidor que utiliza la tecnología de cadena de bloques para mejorar la trazabilidad de sus productos y para estar en pleno funcionamiento en la actualidad. En particular, estamos probando una aplicación de esta tecnología para nuestra industria avícola. Concretamente, ¿qué significa eso? Podemos rastrear todo el camino de un pollo desde su planta de incubación hasta su estante en una de nuestras tiendas, a través de la cría, la alimentación, el cuidado y la matanza. Espero que a partir de 2018 la cadena de bloques se generalice a todos los sectores de Carrefour. Serán el punto de referencia para la calidad y la seguridad alimentaria ejemplar en términos de rastreabilidad.
Productos frescos, marcas orgánicas y limpias, a través de estas tres direcciones, puede medir cómo el rediseño de nuestra oferta respalda nuestro enfoque en la transición alimentaria. Esta ambición, has entendido, será resuelta, masiva, constante. Riega todo el plan estratégico que acabo de presentarle y establece el curso para todas estas medidas operativas. Calidad, salud, recursos, territorios tendrán que encontrar su confirmación todos los días en la tienda.
Esto es precisamente lo que la película vas a descubrir ahora.
IV) Conclusión
El plan estratégico que acabo de presentar presenta nuestra marca para el futuro. Este es un plan global que se aplica a todos nuestros países. Ninguna de nuestras geografías está desconectada. Cada uno participa en liderar la lucha por la calidad de la comida para todos. Cada uno tiene potencial y cada uno contribuirá a su manera al desarrollo general del Grupo.
No puedo citar aquí todos los países, pero solo algunas convicciones. La recuperación del Grupo no ocurrirá sin una recuperación de Francia y esta es nuestra prioridad. Tenemos un gran potencial de crecimiento y creación de valor en Brasil. En China, nuestro proyecto de asociación con Tencent y Yonghui está cambiando nuestra dimensión y nos abre grandes oportunidades. Finalmente, debemos consolidar nuestras posiciones en Europa y en particular nuestro liderazgo en España.
El plan de transformación que acaba de descubrir será, por lo tanto, más poderoso, ya que estará masificado e integrado en toda nuestra huella geográfica. En este contexto, compartiremos este plan con nuestros socios internacionales que utilizan la marca Carrefour en otros 23 países. Nuestro negocio internacional de franquicias está completamente involucrado en la dimensión global de nuestra ambición. Tiene un fuerte potencial de desarrollo para nuestro Grupo, particularmente en el continente africano.
Señoras y señores, Carrefour está en un punto de inflexión en su historia. Nuestra ambición es grande: convertirnos en el líder mundial en la transición alimentaria. Soy consciente de la magnitud del desafío, la naturaleza excepcional de este objetivo, la magnitud de las transformaciones que deben realizarse, pero conozco a Carrefour. Carrefour ha nutrido el destino de la comida. Carrefour ha construido el modelo minorista. Carrefour sabía cómo ser un precursor. Carrefour es una respetada compañía francesa en todo el mundo. Es por eso que convertirse en el líder mundial en la transición de la comida para todos es un objetivo que debemos cumplir.
Para ser digno de nuestra historia, para ser dignos de nuestros clientes, para ser dignos de nuestros empleados que aman profundamente a nuestra marca, estoy orgulloso e infinitamente decidido a luchar esta batalla. La movilización de nuestro comité ejecutivo es total. He visto toda su fuerza desde su establecimiento. El talento, la experiencia y el compromiso de nuestros equipos son elementos decisivos para el éxito de este proyecto. Agradezco a los miembros de nuestro Consejo de Administración por su apoyo.
Le agradezco su atención. Ahora, algunos miembros del equipo de gestión se unirán a mí para responder a sus preguntas: Marie Cheval, Directora Ejecutiva Clientes, Servicios y Transformación Digital; Pascal Clouzard, Director Ejecutivo Francia; Matthieu Malige, Director Ejecutivo de Finanzas y Gestión; y Laurent Vallée, Secretario General del Grupo.
¿Cuánto recibió Carrefour a través de CICE en 2017?
Según la CGT, el grupo minorista masivo recibió 134 millones de euros en 2016.
Había recibido 110 millones de euros con cargo al CICE en 2014 .
A finales de 2017, el grupo CGT de Carrefour se basó en el monto del CICE recibido por el grupo para impugnar el plan de reestructuración anunciado unos días antes por la empresa. En una conferencia de prensa celebrada a fines de diciembre, la CGT anunció que Carrefour recibió "400 millones de euros por año" de ayuda estatal (CICE, gastos de socorro). ¿Cuánto cuesta el único CICE? Aquí (Crédito Tributario por Empleo y Competitividad (CICE))
Es curioso,están audicionando esta tarde los sindicatos @CFDT y @sneccfecgc la empresa @Carrefour trata más de 5000 puestos de trabajo eliminados mientras q ha distribuido 500 millones € de dividendos a sus accionistas.
Detrás de esta reestructuración masiva, la apertura de tiendas franquiciadas también anuncia el declive de los derechos sindicales.
FGTB de Walloon recuerda su afirmación de poder instalar una delegación sindical en empresas con 20 trabajadores (el umbral se establece actualmente en 50 trabajadores).
A nivel federal, las decisiones políticas contribuyen al deterioro de las condiciones de trabajo, especialmente a través de la creación de empleos flexibles y la extensión del trabajo de los estudiantes. Además, las restricciones recientes al sistema CCR (anteriormente prejubilación) ahora están privando a los trabajadores de Carrefour de una solución aceptable. Y, en caso de despido, también se verían privados del suplemento de desempleo por una larga carrera, otra disposición derogada por el gobierno de Michel, que les hará perder entre 60 y 300 € por mes.Aquí
Bélgica
Requiem para un hipermercado
Con la dramática reestructuración de Carrefour Bélgica, una página en la historia de la distribución está cambiando. Sigue la evolución de los patrones de consumo.
Carrefour Bélgica ha anunciado el cierre de dos hipermercados: Genk y Belle-Ile en Lieja. Otros cuatro también verán reducir su tamaño. Decisiones que amenazan 1.233 empleos.
El modelo del hipermercado implica inversiones importantes, bienes inmuebles, depreciado durante aproximadamente 40 años. La rentabilidad ya no está allí.Si la ecuación ya no es positiva, ya no vale la pena.
Carrefour tiene unos 45 hipermercados en Bélgica, 44 de los cuales son propiedad y una franquicia, 443 supermercados (superficie de 400 a 2.500 metros cuadrados), de los cuales 39 son propiedad y 296 tiendas "Express", todas franquiciadas.(El negocio para Carrefour en las franquicias, ganar sin arriesgar) Aquí
Cómo se benefició Carrefour de la generosidad fiscal belga:Carrefour se ha beneficiado de un interés de casi 500 millones de euros desde 2013.Un vistazo rápido al balance nos dice que las inversiones en efectivo ascienden a 859 millones de euros. Esto no es escaso, ya que es tres veces el costo de personal (319 millones en 2016) desembolsado en Bélgica. porque una compañía como Carrefour tiene en su balance alrededor de 1.200 millones de deudas por menos de un año para pagar. Aquí
Alibaba invierte US $ 2.9b en una cadena estilo Walmart
Para Carrefour es su último intento Aquí
Unos meses después sale esto en prensa “Ser pioneros de la transición alimentaria”, el objetivo ambicioso de ‘Carrefour 2022’ Aquí
Es curioso,están audicionando esta tarde los sindicatos @CFDT y @sneccfecgc la empresa @Carrefour trata más de 5000 puestos de trabajo eliminados mientras q ha distribuido 500 millones € de dividendos a sus accionistas.
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FGTB de Walloon recuerda su afirmación de poder instalar una delegación sindical en empresas con 20 trabajadores (el umbral se establece actualmente en 50 trabajadores).
A nivel federal, las decisiones políticas contribuyen al deterioro de las condiciones de trabajo, especialmente a través de la creación de empleos flexibles y la extensión del trabajo de los estudiantes. Además, las restricciones recientes al sistema CCR (anteriormente prejubilación) ahora están privando a los trabajadores de Carrefour de una solución aceptable. Y, en caso de despido, también se verían privados del suplemento de desempleo por una larga carrera, otra disposición derogada por el gobierno de Michel, que les hará perder entre 60 y 300 € por mes.Aquí
Bélgica
Requiem para un hipermercado
Con la dramática reestructuración de Carrefour Bélgica, una página en la historia de la distribución está cambiando. Sigue la evolución de los patrones de consumo.
Carrefour Bélgica ha anunciado el cierre de dos hipermercados: Genk y Belle-Ile en Lieja. Otros cuatro también verán reducir su tamaño. Decisiones que amenazan 1.233 empleos.
El modelo del hipermercado implica inversiones importantes, bienes inmuebles, depreciado durante aproximadamente 40 años. La rentabilidad ya no está allí.Si la ecuación ya no es positiva, ya no vale la pena.
Carrefour tiene unos 45 hipermercados en Bélgica, 44 de los cuales son propiedad y una franquicia, 443 supermercados (superficie de 400 a 2.500 metros cuadrados), de los cuales 39 son propiedad y 296 tiendas "Express", todas franquiciadas.(El negocio para Carrefour en las franquicias, ganar sin arriesgar) Aquí
Cómo se benefició Carrefour de la generosidad fiscal belga:Carrefour se ha beneficiado de un interés de casi 500 millones de euros desde 2013.Un vistazo rápido al balance nos dice que las inversiones en efectivo ascienden a 859 millones de euros. Esto no es escaso, ya que es tres veces el costo de personal (319 millones en 2016) desembolsado en Bélgica. porque una compañía como Carrefour tiene en su balance alrededor de 1.200 millones de deudas por menos de un año para pagar. Aquí
CHINA
Tencent podría invertir en la unidad de Carrefour en China con Yonghui, ya que el minorista francés intenta detener la caída de las ventas.( 5,4%) en el 4º trimestre .Alibaba invierte US $ 2.9b en una cadena estilo Walmart
Para Carrefour es su último intento Aquí
