¿Son los profesionales “la oveja” en la era tecnológica?

Los dos rasgos que caracterizan mejor a la oveja son su mansedumbre y el ser el animal sacrifical por excelencia escogido por todos los pueblos y culturas*. Las ovejas son mansas y pringan.

Aristóteles definía el carácter de la oveja como simple y estúpido. Las ovejas son mansas, poco espabiladas y pringan.

En la fábula de Pedro y el lobo la moraleja es saber que acaecen graves consecuencias cuando se pierde la credibilidad al bromear sobre algo importante.

Pero desde mi punto de vista la enseñanza del cuento de Pedro y el lobo se queda corta en esa explicación. Debería haberse puesto foco en otro aspecto muy importante: los pastores sabían que un día u otro llegaría el lobo, Pedro sabía que un día u otro llegaría el lobo. ¡Hasta la oveja sabía que un día u otro vendría el lobo!. En lugar de analizar sólo las consecuencias de la mentira de Pedro, ¿no se tendría que haber pensado que quizá el grito en el último minuto de un niño juguetón de 7 años no sería suficiente para parar el ataque del lobo?. Mientras pastores y Pedro descargan culpas la que termina pagando el pato en la barriga del lobo es la oveja.

¿Son los profesionales “la oveja” en el cuento del cambio de era tecnológico?

Asociando los personajes del cuento a los actores actuales en la economía y el empleo podríamos decir que:

Pedro y los pastores son el Estado, las empresas, los lobbies y los defensores de intereses cruzados que manejan las fichas en el mercado del talento. Y mientras tiran el dado con una mano y colocan sus piezas en el tablero de juego musitan y chismorrean entre ellos ¡hay que tener cuidado con el lobo! Saben que el lobo atacará el pueblo pero la realidad es que no han puesto medidas construyendo una valla de protección ni entrenando a las ovejas con técnicas de defensa personal.

El lobo está representado por la escasez de talento, el gap de talento, el talento obsoleto.

Sospechamos quién hace de oveja y conocemos cómo acaba el cuento. Aunque los pastores piensen que tendrán tiempo de reaccionar con sus palos y piedras cuando les avise Pedro en el último minuto, ese minuto suele ser muy último y muy minuto para realmente llegar a tiempo y salvar a las ovejas. Algunas son engullidas por el lobo y entre las que sobreviven siempre hay alguna que sale malparada con un buen chichón en la cabeza propinado por su torpes defensores durante la contienda.

Sé libre, sé una oveja bien armada

Franklin afirmaba que la información y el conocimiento son las mejores armas de la oveja. También lo son para el profesional.

Hay libros como quien a robado mi queso o fish.(Que nos enseña una filosofía).

 Pero mientras esto ocurre el profesional no debe ni puede quedarse quieto esperando a que otros le arreglen la papeleta.

Debe ponerse manos a la obra y debe hacerlo en estos cuatro frentes:

  Reciclar de forma constante su talento:

       - aprendizaje constante

        -experimentación

        -desarrollo de habilidades

        -empuje, actitud positivas

    Construir una red profesional – sólo no se llega a ningún sitio. “Si quieres llegar rápido ve solo, si quieres llegar lejos ve acompañado”

    Fomentar la creatividad. Abrirse a disciplinas, experiencias y personas que sean distintas a ti. La red profesional del punto anterior debe ser afín a tu actividad. La red que alimentará tu creatividad debe ser distinta a ti, opuesta, disruptiva, dispersa e incluso molesta.

     Difundir sus méritos, explicar sus capacidades. Si no te ven no existes. Si no existes no conectas con oportunidades. Si no conectas con oportunidades no adquieres recursos. Si no adquieres recursos no haces. Si no haces, no te ven. Y si no te ven, no existes.

La oveja se mueven en rebaños y ayudarse de la sociedad en la que vive es también una fortaleza. Como dice el dicho africano: “La unión en el rebaño obliga al león a acostarse con hambre”

Ya que nos toca en muchas ocasiones ser ovejas, seamos ovejas libres y activas. Obliguemos al lobo y el león a acostarse con hambre.

CENTROS COMERCIALES

La nueva era de los centros comerciales

Se acabaron los tiempos en los que un hipermercado, rodeado de las mismas tiendas de moda que están en todas partes, servía para atraer a millones de visitantes. El consumidor del siglo XXI necesita mucho más para levantarse del sofá y salir de casa.

Pero dónde demonios está Zara? ¿Y Pull&Bear? ¿Y qué pasa con la tienda de Massimo Dutti? ¿Se trata de una broma? “Pero si hace menos de un mes estaban aquí”, se preguntaban algunos consumidores las Navidades pasadas, mientras deambulaban sorprendidos por el centro comercial Parque Corredor en Torrejón de Ardoz. Por desgracia para el establecimiento madrileño, la desaparición de las marcas emblemáticas del grupo Inditex no era cosa de meigas. Tampoco se trataba de una inocentada, sino de algo mucho más serio. Del cierre total porque, sencillamente, no vendían lo suficiente para hacerlas rentables. Algo similar ha ocurrido en Zaragoza, donde Primark ha bajado la persiana de su local situado en la galería Plaza Imperial. ¿Estamos quizá ante casos puntuales provocados por la caída de consumo? Pues no. Y para comprobarlo basta con revisar los últimos informes financieros de Inditex, que hablan del cierre de más de 60 tiendas en España, de las que el 90% estaban situadas en complejos comerciales.

Increíble pero cierto. Aquellos templos del consumismo sin freno que crecieron como setas por toda la geografía española, y que atraían a los visitantes como las moscas a la miel, observan con asombro cómo sus calles se vacían y cómo las marcas de retail echan el cierre. En algunos casos, este abandono ha llevado al desastre, como ocurrió con el madrileño Avenida M40 y con el coruñés Dolce Vita. Ambos lugares se han convertido en moles abandonadas. Otros, todavía sobreviven y anhelan aquellos tiempos en los que el típico hipermercado de Carrefour o Alcampo, unos cines y unos restaurantes bastaban para que todas las multinacionales de la moda llamaran a su puerta y para que los clientes acudieran en masa.

Para explicar esta situación, lo sencillo sería echar la culpa a la crisis. Pero si se profundiza, se comprueba que no es la única responsable de la caída de algunos centros. “En los últimos años se han venido produciendo una serie de cambios en los consumidores tales como el desarrollo de las nuevas tecnologías e Internet, el acceso a más y mejor información, a mayor cantidad de productos y con mejores precios, etc., lo que unido a la disminución del consumo provocada por la recesión está ocasionando una importante transformación del sector. El cliente se ha vuelto más sofisticado, está mejor informado y plantea unos retos de naturaleza diferente”, asegura Javier Hortelano, presidente de la AECC, la patronal del sector. “Al visitante ya no le impresionas con el surtido, ni con la ubicación. Debes ofrecer una experiencia compleja de ocio para poder atraerlo”, corrobora Teresa Serra, del IE Business School.

La competencia crece. Este nuevo consumidor exige al vetusto templo de las compras que reaccione. Y por si eso no fuera acicate suficiente, la aparición de nuevos formatos viene a echar más leña al fuego, “Los minoristas han creado los centros abiertos urbanos. Luego están los outlet, que también se han asociado, y para acabar tenemos a las tiendas monomarca, que están adoptando estrategias diferentes. Ahora buscan los grandes locales a cielo abierto, en vez de los pequeños emplazamientos situados en galerías cerradas. Todo ello ha incrementado la competencia a la que se debe enfrentar el complejo tradicional”, asegura Josep María Valls, de ESADE. Cierto. En la actualidad existen en España más de 200 centros comerciales urbanos o abiertos (CCU), producto de la asociación de pequeños negocios. Muchos han contado con la ayuda de los consistorios, que han visto que la unión era la única forma de salvar a las tiendas de barrio. ¿Resultado? Promociones y servicios al público, como tarjetas de fidelización o rebajas en el aparcamiento y en el transporte público, que serían imposibles de ofrecer si cada uno fuera por libre. Es decir, lo mismos beneficios que se obtienen en un complejo comercial tradicional.

En cuanto a las tiendas descuento, tampoco hay que buscar demasiado para encontrar espacios parecidos a los factory de antes, pero con un tamaño y un número de marcas más elevado. El ejemplo más claro en este sentido sería Las Rozas Village (Madrid). Aunque la tendencia más marcada en los últimos años gira en torno a la construcción de megacomplejos gigantescos que, además de contar con enormes tiendas de las principales enseñas, ofrecen todo tipo de experiencias de ocio complementarias. “Se busca que este tipo de lugares posean más alicientes que las compras. Por eso se incluyen otras actividades. Son los llamados centros regionales, que suponen un reclamo en sí mismos y que son capaces de atraer a los clientes de toda una provincia o comunidad autónoma”, asegura Helena de Arcos, directora de retail de la consultora inmobiliaria Jones Lang LaSalle.

Además de captar a un consumidor que ha cambiado y que ahora precisa de algo más que los mismos locales con idénticas tiendas para salir de casa, los también conocidos como parques comerciales o shopping resort cumplen el objetivo de aumentar la duración de la estancia de cada visitante en el complejo. Pero, ¿cómo se logra que un cliente cargado de hijos no se canse tras dos o tres horas recorriendo pasillos repletos de reclamos publicitarios? Pues ofreciéndole actividades como navegar en barca, patinar sobre hielo, practicar escalada, deslizarse entre las olas con una tabla de surf, colgarse de los árboles en un circuito de multiaventura, o lanzándose por un tirolina de más de 150 metros de longitud. ¿Y para los niños? Pues nada mejor que un parque infantil de más de 2.400 metros cuadrados de superficie, que incluye juegos mecánicos de última generación, pista de bolos… ¿Exagerado? Para nada. Todas esas aventuras son las que cualquiera puede disfrutar si se toma la molestia de desplazarse a Zaragoza y entrar en Puerto Venecia, inaugurado en octubre de 2012 y que tiene una extensión equivalente a 30 estadios de fútbol.

Gracias a sus experiencias de ocio complementarias y a la presencia de todas las marcas de retail con tiendas de más de 1.500 metros cuadrados cada una, este paraíso de las compras captó a 16 millones de personas en solo un año (el 50% de fuera de la capital aragonesa), ostenta una tasa de ocupación de tiendas del 93% y para este año espera a 20 millones de clientes. “Somos mucho más que un centro comercial, nosotros ofrecemos experiencias y eso es lo que nos diferencia del resto y lo que nos permite triunfar”, asegura Salvador Arenere, portavoz del gigante aragonés.

El boom de Puerto Venecia explica que ya existan 20 centros en España con dimensiones y características similares. Ninguno es tan extenso, pero todos mezclan la galería comercial, que da cabida a las firmas que no requieren de grandes superficies, con enormes tiendas monomarca situadas a cielo abierto. Otro ejemplo más antiguo sería el Plaza Norte 2 en Madrid, donde se puede acceder a los locales pequeños pero también a los almacenes de Ikea, Mediamarkt o Carrefour. “Es lo de siempre mezclado con parques comerciales abiertos, con operadores como Decathlon o Leroy Merlin, capaces de atraer a clientes por sí mismos, pero que se alían con el resto para generar más impacto en el consumidor”, explica de Arcos. Parquesur es también otro de los ilustres veteranos que cada año bate récords de visitas. Así, en 2013 recibió a 23 millones de personas, un 6,5% más que el año anterior. “La incorporación de nuevos establecimientos y la oferta de nuevos servicios dirigidos a hacer más cómoda y agradable la estancia de los clientes ha ayudado a aumentar las ventas del centro”, explica Enrique Bayón, gerente del centro.

Puerto Venecia en Zaragoza simboliza el nuevo concepto de centro comercial.

Nuevas fórmulas. En la misma línea de gigantescos complejos encontramos el vallisoletano Río Shopping, que tiene la peculiaridad de ser el primero de España donde Ikea está integrada dentro del propio mall (nombre en el inglés con el que se conoce a estos lugares). “Es más que eso. La compañía sueca se ha convertido en inmobiliaria y es la propietaria de todo”, añade de Arcos. Este paso de mera tienda a casero ha sido fundamental para que los grandes complejos de consumo empiecen a florecer en España. Es también el caso de Luz Shopping en Cádiz, y de Holea en Huelva, propiedad de la inmobiliaria de Carrefour.

Todos nacen con la aspiración de ampliar su área de influencia y hasta el momento lo están consiguiendo. Sin ir más lejos a Holea solo le costó 15 días alcanzar el millón de visitantes. Con este volumen de afluencia, está claro que este tipo de centros captan a marcas de moda como Zara, Mango, Desigual o Primark, que no dudan en abrir enormes tiendas bandera,en estos modernos complejos. “El retail es uno de los sectores más innovadores ya que son los que están más en contacto con el cliente. Por eso están profesionalizados y son los primeros que reaccionan. De ahí viene su apuesta por el multiformato, que incluye los grandes locales a cielo abierto. Pero tampoco olvidan otros formatos más tradicionales, como las tiendas en las galerías comerciales que sí funcionan, o el acercamiento al cliente con la apertura de establecimientos en los centros de las ciudades”, matiza Serra.

Por esta declaración se deduce que las antiguas configuraciones comerciales sí que tienen futuro y que la capacidad de adaptación de las firmas de gran consumo no se queda solo en los shopping resort sino que también pude llegar al centro comercial de toda la vida. El problema es que la mera presencia de estas marcas de moda no basta para llenar el lugar con ávidos compradores. Como se comentaba antes, se necesita mucho más. “Hay complejos de los que se conocen como pequeños, que están reaccionando generando otras experiencias de compra. El ejemplo más claro es el Pop Up Store. Se trata de tiendas temporales, que generan ansiedad porque sabes que la semana que viene ya no estarán allí. También se han puesto en marcha actividades de animación, como el alquiler de coches eléctricos para niños, para provocar que la familia al completo se desplace al templo del consumo. Todas estas iniciativas salvarán a muchos centros comerciales, que no pueden competir en surtido con los nuevos gigantes”, asegura Serra. “Los que sean capaces de cubrir la demanda latente en su mercado, aplicar políticas constantes de innovación y adaptación de los productos o servicios, crear experiencias de compra variadas potenciando también los espacios de ocio serán los que tengan éxito a futuro”, añade Hortelano.

Toca reinventarse. Además de modernizarse, algunos expertos también esperan que la especialización sea la clave de la supervivencia. “Es necesario que el hipermercado plantee cosas diferentes. Debe enfocarse a algo concreto y dar cabida a un retail determinado. Y toda esa estrategia debe estar relacionada con la zona en la que está situado. El todo ya no sirve. Se deben seleccionar las marcas para que coincidan con las necesidades de los vecinos del lugar”, explica Valls. Este nuevo planteamiento choca con lo que se hacía hasta hace bien poco, que no era otra cosa que edificar un eje de compras y crear un barrio a su alrededor. Obviamente esa forma de trabajar ya no basta para mantener abiertas estas estructuras. Y los datos del sector demuestran que muchos están tomando buena nota de las necesidades del consumidor actual. De hecho, y aunque alguno haya cerrado, cada año crece el número de centros comerciales que hay en España, pasando de 518 en 2010 a 542 en 2013. También han sido capaces de mantener la afluencia de público con un estático 1,7 millones de personas al año. En lo que sí que ha habido descenso ha sido en los ingresos, que han caído casi un 5% en los últimos tres años, alcanzando los 37.000 millones de euros.

Por desgracia, estos números nada despreciables, si se tiene en cuenta la crisis económica española, no han servido para salvar a los dos complejos que han cerrado sus puertas en los últimos años. Quizá tampoco sean capaces de evitar que pronto tengamos noticia de otro cadáver comercial. Y es que algunos clásicos sufren la competencia de un nuevo vecino con más recursos y más adaptado a las necesidades del consumidor. Eso es lo que le está pasando al zaragozano Plaza Imperial, incapaz de competir con Puerto Venecia, y a otros muchos. Todos ellos deben aprender a reinventarse si no quieren que estas rebajas se conviertan en las últimas de su historia.

¿QUE PASA?

COLRUYT

Vamos a saber quién es este grupo que es uno de los candidatos de compra de Día en Francia.

Colruyt Group se prepara para el futuro digital

La compañía de comercio minorista adopta la solución de Gestión de Datos Maestros de Stibo Systems.

Colruyt Group, que cuenta con más de 25.000 empleados que realizan un gran número de actividades diversas, es conocido principalmente por sus actividades de comercio minorista, a través de cadenas de tiendas como Colruyt, OKay, Bio-Planet, DreamLand, DreamBaby y Collishop. El grupo también está presente en el comercio mayorista, la restauración y otras actividades como las estaciones de servicio Dats24.

Colruyt Group había alcanzado los límites de sus sistemas de marketing existentes. Un estudio preliminar sobre las condiciones previas para implantar la Gestión de Datos Maestros concluyó que los antiguos sistemas no eran capaces de satisfacer las necesidades futuras. Colruyt Group comprende muchas marcas diferentes, algunas de ellas adquiridas a través de compras. Y aunque se integraron los sistemas, la información se hallaba repartida entre toda la organización y la necesidad de información estructurada sobre los productos era mayor debido al rápido crecimiento de las actividades online.

Colruyt Group optó por buscar una herramienta estándar que se adaptara a sus procesos de negocio. Un estudio comparativo señaló que Stibo Systemsera la mejor opción hasta el punto de que el 95% de la implementación se podía realizar con la solución estándar.

Como Colruyt Group opera en diversas áreas y países, el alcance multilingüe del sistema era un requisito fundamental. Otro factor importante para la elección de Stibo Systems fue la concepción modular de STEP, su herramienta de MDM, que permite al Grupo Colruyt añadir fácilmente nuevas funcionalidades en el futuro.

Así, con STEP el Grupo Colruyt dispone de una solución para la gestión centralizada de la información de sus productos; permite conocer las tendencias del mercado con gran antelación y a Colruyt Group hacer frente a los retos futuros en los ámbitos de FMCG (Bienes de Consumo de Rápida Rotación), venta minorista y comercio electrónico.

Colruyt Group

La implantación de la plataforma MDM de marketing comenzó hace dos años con un proyecto piloto en la división de ‘Vinos de calidad’. Desde principios de 2013, las divisiones no alimentarias (concretamente ColliShop, DreamBaby y DreamLand) se han sumado también al sistema con más de 100.000 referencias. A finales de 2014, se extendió a la división de alimentación (Colruyt, Bio-Planet, OKay) de la organización.

Colruyt Group optó por una implantación gradual. Debido a que la organización deseaba tan poca personalización como fuera posible, optimizó sus procesos con la solución MDM STEP. La compañía automatizó el proceso de desarrollo para los artículos y las campañas y afirma que el flujo de trabajo más eficiente, junto con la información enriquecida de los productos, redujo los costes del proceso de comunicación una media del 30%. Y además, el tiempo de respuesta disminuyó en una media del 40%. “Solíamos pasar mucho tiempo buscando los datos correctos. Ahora sabemos que la información de producto que hay en STEP es correcta; hoy en día nadie se puede permitir el lujo de proporcionar información deficiente sobre los productos. Esto es aún más aplicable en Internet, donde hay más espacio para visualizar la información y es posible trabajar con diferentes capas de datos. Los consumidores quieren toda la información y tenemos que reaccionar de la manera más ‘orientada al cliente’ posible”, explica Tom De Vlieger, director de Innovación Premedia de Colruyt Group. “Mi instinto me dice que el proyecto STEP también tendrá un efecto positivo en las ventas de comercio electrónico, añade”.

“Por ahora, sólo hemos utilizado el proyecto STEP como un sistema MDM de marketing”, comenta De Vlieger, quien apunta además que Colruyt Group también ha puesto en marcha un proyecto MDM global para toda la compañía utilizando el software de Stibo Systems.

LA PRÁCTICA DE KPI

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) ayudan a las empresas a entender lo bien que se está realizando el trabajo en relación con sus metas y objetivos estratégicos. En un sentido más amplio, un KPI proporciona la información de rendimiento más importante que permite a las partes interesadas saber si se va por buen camino.

 Medir lo más importante

Los KPI’s sirven para reducir la complejidad del desempeño de una empresa, a un pequeño número de indicadores clave, a fin de hacerla más entendible. Este es el mismo enfoque que utilizamos en nuestra vida cotidiana. Un ejemplo claro:

Si vamos al médico, para analizar nuestra salud, nuestro doctor utiliza varios indicadores para comprender como nos encontramos, tales como; la presión arterial, nuestro peso, la altura, etc. Y así es como un doctor es capaz de analizar la complejidad de un cuerpo humano.

Pues bien, esto es lo que se trata de conseguir en una empresa para determinar sus KPI’s.

Problemas con los KPI

En la práctica, el uso de KPI son utilizados en exceso y con frecuencia se describe cualquier tipo de dato como medición en las métricas, para medir el rendimiento de un negocio.

Para evaluar el desempeño de un negocio, a menudo en lugar de identificar claramente las necesidades de información y luego el diseño de los indicadores más adecuados, nos centramos en identificar todo lo que es fácil de medir y contar, pero luego nos surge la duda… ¿Qué hacemos con todos estos indicadores de rendimiento?

¿Por qué medir el rendimiento?

La razón por la que medimos el rendimiento de una empresa es para poder evaluar todo aquellas acciones que realizamos para una mejora en nuestro negocio, pero hay que tener en cuenta que todo lo que medimos hay que estudiarlo. Los tres factores más importantes que nos ofrecen los KPI:

- Informes entendibles, para demostrar las acciones realizadas

- Control y seguimiento del trabajo realizado

- Aprender y mejorar.

Informes entendibles

Con los KPI podemos realizar informes destinados a las capas superiores de la empresa o para los clientes, que son totalmente entendibles para ellos y con una clara proposición informar de la evolución del rendimiento en la empresa, por ejemplo: informar de los estados financieros, informes de progreso, impacto entre los consumidores…

Control y seguimiento del trabajo realizado

Los indicadores de rendimiento se pueden utilizar para gestionar el control y seguimiento del trabajo que se realiza y ver el comportamiento de las personas que están asociadas al proyecto. En este caso, las medidas se utilizan para establecer los objetivos pertinentes y poder valorar e informar sobre las metas y los logros conseguidos. En este caso se puede demostrar quién está realizando su trabajo de forma efectiva, para poder valorar si merece un reconocimiento o recompensa por su trabajo.

Aprender y mejorar con los KPI

Con la ayuda de los KPI somos capaces de extraer aquella información que realmente aporta un valor respecto a nuestro rendimiento. Y el análisis diario, nos informa que acciones son las que realmente contribuyen una mejora en el rendimiento del negocio. Así que cada día lo que hacemos es aprender a mejorar sobre las acciones que realmente nos favorecen y mejoramos en nuestro rendimiento y conocimiento.

Los KPI son números y mucho más

Los KPI están asociados normalmente a la cuantificación y nos proporcionan una imagen objetiva y uniforme de la realidad. Sin embargo, esta forma de utilizar los KPI parece funcionar en algunos proyectos más que en otros.

Nos resulta fácil cuantificar las cosas como el dinero ganado, las transacciones de los clientes en un día, el número de acciones realizadas y además podemos contar el número de visitas de un servicio determinado, pero hay cosas que no son fáciles de contar. Cosas como la prestación de servicios en general, la cultura organizacional, los puntos fuertes de relaciones con los clientes o la reputación.

Por lo tanto la medición en nuestro mundo moderno va más allá de los números y también puede incluir palabras, imágenes y vídeos, para describir y evaluar el desempeño. La medición es mucho más que una actividad social. Basta con pensar en elegir un restaurante y reflexionar sobre las experiencias anteriores, en los restaurantes que hemos visitado y además es posible leer comentarios de restaurantes en sitios web de restaurante, con el fin de formarse una opinión acerca de los diferentes restaurantes de su zona. Tenemos un conjunto de factores diferentes que nos facilitan el rendimiento de un restaurante tales como, número de estrellas, el ambiente, la calidad de los alimentos, del servicio, el precio… Para poder elegir el mejor restaurante para una ocasión especial.

¿Podemos medir cualquier cosa?

Sí, no hay nada que no se pueda medir. Pero al mismo tiempo tenemos que ser conscientes de que no podemos diseñar los indicadores de rendimiento perfectos, para medir las cosas perfectamente. Los KPI están allí para darnos la información que nos ayuda a tomar las decisiones más acertadas. Se trata de reducir la incertidumbre, por lo que es aceptable utilizar indicadores indirectos.

Palabras, números, estrella o tráfico, son formas válidas de medición. Lo que más importa es que midas las cosas relevantes que te ayudarán a responder las preguntas que más importan en la empresa. Un indicador de rendimiento “indica” un nivel de rendimiento, pero no tiene la pretensión de “medir” el rendimiento total. Si, por ejemplo, se introduce un nuevo indicador para evaluar la satisfacción del cliente, este indicador nos dará una indicación de cómo los clientes se sienten, sin embargo, la satisfacción del cliente nunca será medida en su totalidad.

Cómo diseñar indicadores clave de rendimiento: La pregunta es la respuesta

Los KPI deben estar claramente vinculados a la estrategia, es decir, las cosas que realmente importan. Una vez que se han establecido, definido y asignado a la estrategia puedes empezar a diseñar los indicadores clave de rendimiento, para medir el progreso y obtener conocimientos pertinentes para ayudar a administrar y mejorar el rendimiento de la empresa. Los KPI le proporcionarán respuestas a sus preguntas más importantes. A su vez debería mejorar la toma de decisiones y llevar un mejor desempeño en el trabajo y en la empresa.

Un buen punto de partida sería hacerse las preguntas adecuadas para obtener las respuestas deseadas y así extraer aquellos indicadores que harán que mejore en el día a día.

¿Y tú ya has empezado a analizar tú rendimiento?