RETENER AL CLIENTE

Estos minoristas saben que la retención de nuevos clientes,es importante.

Nielsen clasificó las muestras en función de su capacidad para convencer a los consumidores a cambiar sus hábitos. 

Es una simple pregunta la que se le hizo a los clientes que "trataron": van a conservar sus hábitos anteriores o de otra manera condescendiente con regularidad esta tienda, ahora saben? ¿Van incluso por qué no hacer que sea  su almacén principal?

El tema es obviamente crucial. La mejor comunicación en el mundo sólo sirve para atraer a los clientes en las tiendas. Esta es la experiencia vivida allí, que convierte a los visitantes de día en clientes de la repetición. Y, por lo tanto, lejos de la competencia.

En este juego, el ganador de la edición 2016 del estudio es ... Lidl. No sólo el distribuidor invierte en publicidad como nunca sabe que ha cambiado, sino que transforma la prueba en las tiendas. A pesar de que las salidas no están modernizados (ni mucho menos), dos clientes de tres preguntados, tienen intención de volver.

El lado del hipermercado, también, la experiencia del cliente difiere señales de forma significativa. Carrefour se está mostrando mucho más convincente en este caso, Auchan. Aquí

DESAFIOS

Desafíos para Las grandes Superficies 

La mayoría de las tiendas de comestibles europeas operan grandes superficies comerciales. Como su nombre lo indica, estas tiendas son grandes, con una superficie de más de 5.000 metros cuadrados . A menudo llamados hipermercados o Grandes superficies , que ofrecen una amplia gama de alimentos y una amplia selección de artículos no alimenticios, a "precios históricamente bajos" debido a grandes compras.

El problema es que estas tiendas han perdido terreno competitivo en la última década, con perdida de cuota de mercado en el oeste y el sur de Europa, del 27%, para las dos regiones, en 2008 a 26% y 22%, respectivamente, en 2014. La evolución de la demografía de los consumidores y estilos de vida ha contribuido a la disminución en el rendimiento de los hipermercados .El cambio a los hogares más pequeños, envejecimiento de la población y la creciente urbanización han reducido el atractivo de un concepto que requiere que los consumidores en coche recorran largas distancias para abastecerse durante una semana. Estas tiendas han perdido progresivamente y ahora van a tiendas más accesibles, como el descuento y tiendas de conveniencia y de comercio electrónico, así como a la competencia especializada y en línea de productos no alimenticios. Como resultado, la economía de las grandes superficies comerciales están seriamente cuestionadas, sobre todo por los beneficios negativos en muchas categorías no alimenticias, deteriorando su capacidad para reinvertir en el crecimiento.

Un ciclo fatal para la mayoría de tiendas de comestibles grandes superficies tradicionales: el tráfico peatonal reducido causado por la competencia fuera de línea y en línea se combinan con presión sobre los precios.Esto se traduce en menores ventas por metro cuadrado y la economía se deterioró, dejando a las tiendas frente a una disminución de la productividad laboral y la dificultad de ajustar sus costes fijos. En respuesta, la mayoría de las tiendas de comestibles reducen los costos variables, empezando por personal de la tienda, lo que resulta un servicio de peor calidad, estantes sin reponer , el desabastecimiento y otros retos que empeoran la experiencia de la tienda. Esto empuja inevitablemente a más compradores hacia la competencia, intensificando aún más el ciclo perdedor.

Europa ha estado durante mucho tiempo familiarizados con los modelos que se orientan por las tiendas de descuento y estas tiendas han ganado cuota de forma continua durante las últimas décadas, por ejemplo, la captura de la cuota de mercado superior al 35% en Alemania. Históricamente, las tiendas de descuento se centraron en el suministro de bienes de marca privada a precios sin competencia en los entornos comerciales sin adornos. Algunos más caros  también han evolucionado hacia este concepto "descuento blando", la introducción de los productos de marca y ofreciendo almacenar diseños y experiencias de los clientes más-convincente. Y ahora, algunos supermercados están incluso haciendo de puente entre los formatos de supermercados y tiendas de descuento, ofreciendo una experiencia de compra sin embargo, la participación simplificado y se centra en "relación calidad-precio" en lugar de el precio más bajo, que inspira confianza a los compradores. Estos supermercados, incluyendo Colruyt en Bélgica y Mercadona en España, se han incrementado extraordinariamente bien en la última década y también han contribuido a la reducción de los precios medios en el sector de la alimentación , muchas tiendas de comestibles tradicionales de toda Europa han tratado de ponerse al día y volver a conectar con los compradores con el lanzamiento de guerras de precios, aún desafiando sus propias economía y la reducción de la propia ganancia total del sector.

El crecimiento del comercio digital:

Impulsados ​​por la creciente penetración de los teléfonos móviles y las tabletas. .

Muchas compañías de productos de consumo también pasan por alto el hecho de que, en muchas categorías, se prevé que estos niveles se duplicará en la próxima década.

En Francia salen noticias como estas que dicen que estan saturados de Grandes Superficies Aquí
Vemos los problemas de uno de los importantes, Carrefour su nivel más bajo en tres años,Una mejora, pero no antes de 2017? Aquí
Carrefour Banco, la división de servicios financieros del distribuidor, recortará su plantilla, según informa el diario 'Les Echos'. Un plan de retiro voluntario que cubre aproximadamente el 15% de su fuerza laboral. Aquí

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UVESCO

El Grupo Uvesco continuará su expansión a lo largo de este año con la apertura de seis nuevos supermercados BM en Euskadi, Navarra y La Rioja y la ampliación de sus plataformas logísticas para el tratamiento y almacenaje del producto fresco, que constituye su seña de identidad. Además, consolidará el supermercado online que lanzó en noviembre con 8.000 productos disponibles, y abordará un nuevo modelo de franquicias para fomentar el desarrollo del pequeño comercio. 

Las líneas estratégicas de cara al presente ejercicio, en el que se invertirán 58 millones de euros, lo que supone una "cifra récord" en la historia de Uvesco (35 millones para los nuevos supermercados y 23 para las plataformas logísticas).La previsión es crecer un 5% a lo largo de este año y alcanzar una cifra de facturación de 658 millones con un modelo que se sustenta en los tres pilares que distinguen al grupo: "el producto fresco, el servicio al cliente y la variedad y calidad de los productos". En esta expansión prevista, el grupo valora la compra de otras marcas, sin descartar su implantación en nuevos territorios. La red de supermercados, compuesta en la actualidad por 198 establecimientos, se verá ampliada este año con seis nuevos locales, de los que la mitad estarán ubicados en Gipuzkoa (Irún, Zumaia y Mondragón) y los otros tres en Álava (Vitoria), Navarra (Lodosa) y La Rioja (Logroño). El grupo otorga una gran "importancia" a su presencia en tierras riojanas, ya que, si bien en la actualidad cuenta con una tienda en Alfaro, el supermercado que se abrirá en la capital le permitirá "expandirse" en un territorio para el que tiene varios proyectos en mente. Junto a Logroño, Lodosa y Zumaia constituirán la primera implantación de la marca en estas localidades.Uno de los grandes retos que afrontará el Grupo UVesco este año será la puesta en marcha en el segundo semestre de la plataforma logística de Castro Urdiales para el tratamiento y almacenaje de pescado fresco con una capacidad de 21.000 metros cuadrados que dará servicio a las tiendas de Cantabria y Bizkaia. Asimismo, la marca finalizará la ampliación de la infraestructura de Irún y que, junto a la plataforma de Araso, le permitirá disponer de 15.000 metros cuadrados para dar servicio a los establecimientos de Gipuzkoa, Navarra, Álava y La Rioja. 

El 30% del producto fresco (carne, fruta, verdura y pescado) es local debido a una red que supera el centenar de productores vascos. Esta apuesta hace que la irrupción de Mercadona en Euskadi no le suponga "cambiar ninguna estrategia" dentro del grupo, que continúa "con la apuesta iniciada hace años" del producto local, la variedad y la atención personal.El Grupo Uvesco cerró el pasado ejercicio con una facturación de 627 millones de euros, lo que supuso un crecimiento del 2,8%. "Se han superado ampliamente las previsiones".El crecimiento también se dio en cuanto al empleo, ya que se crearon 221 nuevos puestos de trabajo que ampliaron una plantilla que cuenta con un total de 3.789 personas.

En el Congreso Tecnomarketing celebrado hace poco dicen:

"Para nosotros el surtido es fundamental, con casi 12.000 referencias de gran consumo", ha señalado Fernández, apuntando tres aspectos fundamentales: "lo ofrecemos con una gran atracción, en un entorno impecable y con el mejor 'look' posible; con una gran seducción; y con una gran persuasión, pues buscamos sorprender, por ejemplo, con productos que no se esperaban en la tienda y así conseguir que los compradores vuelvan". 

Ha puesto como ejemplo de esas tres claves las bodegas presentes en los supermercados BM, con las que se pretende hacer que "la búsqueda del producto suponga una vivencia para el cliente". Cuentan con 600 referencias y una renovación anual del 20% del surtido. También han destacado las secciones de perfumería, con 2.500 referencias y más de 9.000 actividades extraordinarias, para "hacer saber al consumidor las novedades que vayan surgiendo".

El producto local, los frescos (que suponen el 45% de la facturación), unas instalaciones modernas, la reciente creación de sus tiendas online y la aplicación de la tecnología son aspectos que ambos ponentes han destacado como éxitos de su gestión para hacer que las experiencias de compra de los clientes "sean satisfactorias".

"Hemos crecido a contracorriente con un modelo según nuestra forma de ser basado en la calidad y en el servicio. Apostamos por poner en el centro de nuestra estrategia a las personas", han concluído.

Estrategia y distribución omnicanal

Se celebró el 31 de mayo en Le Figaro, un simposio de los grupos  Carrefour, Axa y Louis Vuitton sobre estrategia omnichannel.

Se escucharon cosas. tiendas físicas fueron desapareciendo gradualmente bajo la apisonadora de los gigantes del comercio electrónico. A partir de la Amazonia. 

Para Hervé Parizot, de comercio electrónico y datos, Directora de clientes de Carrefour Francia, la tienda física sigue siendo, de hecho, el corazón del dispositivo. "Cuando se creó, el ​​concepto de hipermercado se reunió la promesa de traer a toda la oferta bajo un mismo techo. Con digital, se sigue saliendo de la tienda y la eliminación de las paredes, ofreciendo productos y servicios complementarios.  "

Carrefour puede, es cierto, se basan en la asistencia regular y sostenida a través de sus puntos de venta de alimentos. Cada día, los 3 millones de clientes que visitan cualquiera de sus 6.000 puntos de venta. La malla es tal que el movimiento en coche no sobrepase los 7 minutos. "Para algunos clientes, ir a la tienda por desgracia, su única oportunidad de salir. "

En la filosofía del líder europeo en el comercio minorista, omnicanalité tiene como objetivo ofrecer todas las opciones de compra, pago, entrega, independientemente del canal. Sin crear un autoconcurrence.

Así que cuando Carrefour lanzó sus servicios "drive", se tomó la decisión de poner cerca de sus puntos de venta. En consecuencia, "el 25% de los clientes que vienen  a la tienda, dice Hervé Parizot. Restricciones, carreras y la diversión de compras en la tienda.  "

Carrefour también tiene la suerte de tener una multitud de formatos: la tienda de conveniencia cercana - incluyendo "  el tráfico está contaminada por Internet  " - el hipermercado de 15.000 m2. Para estos últimos, el distribuidor deberá empujar la oferta de servicios. También le dará un lugar destacado en esta pequeña carga en Internet. Con frescos tiene que llegar pronto en Francia, Amazon tiene la intención de ocupar precisamente el mercado de productos frescos.

Si las ventas por Internet un tope del 20% de los ingresos del grupo, Carrefour no invierte menos en el comercio electrónico. El verano pasado, el grupo recompró Rue du Commerce "  a su infraestructura dedicada a productos no alimenticios . "

AXA agente general no está en cortocircuito

De la misma manera como Carrefour, la propuesta de valor AXA se construye alrededor del punto de venta. Cada cliente es en promedio en 5 minutos en coche en su agencia.

Para Amélie Oudéa-Castera, director digital, las asociaciones de marca y AXA Francia, esta red de distribución física es un activo importante de la compañía de seguros, incluso si las agencias necesitan ser modernizados y más conectado a los canales digitales y plataformas, relaciones con los clientes .

Amélie Oudéa-Castera, sin embargo, hace una distinción entre productos de ahorro o de salud que requieren asesoramiento y auto contratos y morada "personalizado  implicantes más estandarizados y menos" "productos de conveniencia que se pueden adquirir con más facilidad en línea.  "

El omnicanal también permite supuesto híbrido. Un cliente puede iniciar una suscripción en la web, pedir consejo a un operador de call center luego vienen a la agencia a firmar.

Del mismo modo, la gestión de desastres es compartida. Fuera de la apertura de la agencia o el fin de semana, el cliente está soportado por el centro de llamadas, pero el agente se informó a su regreso a la oficina y se hace cargo.

Para esta visión unificada del cliente, AXA está en el proceso de fusión de todas sus herramientas de CRM en uno: Salesforce. El despliegue de los 25 000 empleados y agentes comerciales que se completará a finales de año. AXA también hizo un llamamiento a los grandes datos para que los datos disponibles para todos los jugadores de la relación con el cliente a través del programa V360 °.

La fuerza comercial de lujo Louis Vuitton

Para una marca de lujo como Louis Vuitton (LVMH), las ventas físicas en uno de sus 460 tiendas sigue siendo una gran mayoría. El sitio más importante, el de los Estados Unidos, poco más del 10% de la facturación en el país.

En esencia, la Web se utiliza principalmente para preguntar antes de la compra y después de recibir asesoramiento (mantenimiento, estilo ...) incluso si el pago en línea es posible. "Hay que ser omnicanal y dejar la opción de nuestros clientes , dice Agnès Vissoud, la experiencia director y el rendimiento digital. puede ser más agradable  en un sofá. "

La marca internacional, Louis Vuitton ha de tener en cuenta las especificidades locales. Si el grupo francés en Japón tiene una densa red de tiendas, la venta a distancia está muy extendida en China.

En el Reino Medio, que ofrece un servicio de teléfono de gama alta. En el otro extremo del cable, "  los vendedores suelen ser antiguos vendedores y muy familiarizado con los productos.  " Louis Vuitton también hace que la venta a distancia en WeChat, el Twitter chino.

Esta necesidad de la intervención humana en un momento u otro de la cadena es una especificidad de la industria del lujo. Un jugador web como colectiva Guardarropa pura hace que los productos de lujo de consignación cuenta con especialistas en todas las etapas de la venta.

En primer lugar en la selección de prendas de vestir, accesorios de moda, joyas o relojes que se puso en línea. "De los 5.000 productos recibidos diarios, aceptamos el 10%", dice Olivier Marcheteau . Con una cesta media de 400 euros, no hay manera de replicar las ventas a consignación secundarios físicos de mano.

Para la puesta en escena de los productos, el sitio también se puede hacer uso de los fotógrafos profesionales y los modelos para sesiones de "disparos". Por último, los productos pasan sistemáticamente en Colectivo Aseo de oficinas que será gestionado por expertos. Esto conduce a una "materia incompresible de día" . En realidad, no en la cultura del comercio electrónico, pero esencial para el éxito en el lujo en línea .

Lidl Creciendo

Lidl es la señal que tiene más crecimiento de cuota de mercado durante el mes pasado. Leclerc, Géant Casino, Leader Price y Carrefour Market también están en el green.

Kantar Worldpanel ha enviado sus observaciones para el período P5, del 20 de abril a la 17 de de mayo de 2016, en las ventas de productos de consumo y tasas de autoservicio.

Un período durante el cual el consumo de los hogares sigue disminuyendo: -0.2% en valor (después de -0,3% en P3 y P4 hasta el -1,3%).

"Un deseo de consumir negativa"

"Observamos una ligera mejoría, pero la necesidad de consumir sigue siendo muy negativa" , lamenta el panelista.

Siempre en la pista, Lidl ve su cuota de mercado hasta el 5,4% (+0,3 puntos). Después de terminar el año 2015 hasta el 4,9% (+0,2 puntos), tiendas Lidl desde el comienzo de 2016, 0,3 o 0,4 puntos de crecimiento en cada período.

"El signo da la bienvenida a nuevos clientes y la puntuación de amor continúa mejorando" , dice Kantar.

Leclerc "cinta" menos competencia con una participación de mercado de 0,1 puntos porcentuales (20,8%), pero esto sigue siendo el undécimo período consecutivo de crecimiento para la marca. El movimiento independiente también pasa por delante del Grupo Carrefour para el período (20,6%).

Casino, por su parte, todavía tiene  Leader Price.

La cuota de mercado de los hipermercados del grupo aumentó en 0,1 puntos, al igual que la del supermercado Casino. "Una dinámica impulsada principalmente por el reclutamiento y en parte debido al uso de un prospecto piso más alto" , decodifica Kantar Worldpanel .

Leader Price también ahorra 0,1 puntos de crecimiento durante el período. El grupo Casino, como una cuota de mercado en conjunto, el 11,7% (hasta 0,2 puntos).

Puntos negativos Carrefour y Auchan

Carrefour Market "aumentó de manera significativa a través del reclutamiento de 330.000 hogares" , dijo el panelista.

Kantar Worldpanel, sin embargo, no dice nada acerca de la evolución de los hipermercados Carrefour, ni en la de Auchan. Se limita a indicar que el formato hiper, en general, vio recortada su cuota de mercado en 0,2 puntos en el P5 (sabiendo que Leclerc y Géant Casino, por lo tanto, están en aumento).

Los Mosqueteros (Intermarche, Netto), Système U y Aldi, por último, se presentan como "estable" durante el período.

Las ventas en línea (conducir principalmente) pesa 5,4% del consumo en el P5, hasta 0,6 puntos. Más de un año, el 25% de los hogares formados al menos un alimento de compra en línea.

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