Con motivo de la reunión general anual
de Carrefour, el CEO del grupo volvió a los diversos proyectos de
transformación del trabajo en el grupo y respondió a las
numerosas preguntas de los accionistas
Fue en el Pullman Docks, en
Aubervilliers, la reunión general de Carrefour se celebró el 14
de junio . En un edificio bajo vigilancia, ante el cual muchos
sindicalistas habían venido a expresar su insatisfacción, el equipo
de administración acudió a los accionistas para hacer un balance
del año 2018, pero también informó sobre los cambios en el
trabajo. Dentro del distribuidor. Alexandre Bompard, más bien
mezquino ante los medios de comunicación, expuso la visión
implementada para salvar al grupo, fuertemente criticado en los
últimos años. Aquí hay algunas piezas (y citas) elegidas a partir
de este día, marcadas por numerosas intervenciones de empleados y
sindicatos.
Sobre el futuro del hipermercado:
"El hipermercado sigue siendo el
modelo de distribución dominante. De 53 a 55% de los hogares compran
en el hipermercado y están apegados a la amplitud de la oferta, la
practicidad. Es por esto que no decidimos considerar que el
hipermercado no tenía futuro. Tomamos la decisión de transformarlo.
La decisión es iniciar una profunda transformación del hiper.
Mantener el ancho de su oferta. Pero atacar los tabúes, transformar
el modelo de negocio y operacional. El hipermercado del mañana es un
lugar mixto, donde debemos encontrar un servicio de catering cada vez
más innovador para atraer a nuestros clientes. En no-alimentos nos
permite elegir las categorías que mantenemos. El hipermercado es
también un lugar de servicio, extendido por servicios digitales,
unidades, clic y recopilación.
Sobre la adaptación:
"Un hipermercado debe adaptarse a
su área local. En una zona popular, tienes que pensar en tu papel.
Esto es lo que hacemos en Avignon con nuestro modelo "Essential".
De hecho, hay una tienda para comprar .
En los tabúes:
"No debemos dudar en cuestionar
los tabúes (...) El hipermercado, como modelo que sufre en esta
década. Sufre un descontento parcial de los clientes, que verán a
especialistas en alimentos y no alimentos, que pasan por el comercio
electrónico. El número de clientes está disminuyendo. Y una tienda
no puede tener hoy el mismo tamaño que hace 20 años. Ya no hay un
solo sistema de cobro como antes. Hay familias en las que ya no
tenemos ningún papel, y familias en las que hay mejores actores que
nosotros. Tomamos la decisión de la transformación para poner fin a
esta disminución del atractivo ".
En el supermercado:
"El supermercado es el formato
ganador, el lugar obvio de la transición alimentaria. Su tráfico
está aumentando, su facturación está aumentando. Y tenemos muchos
competidores. En Francia somos atacados por todos: Super U , Lidl,
etc. Y tenemos una competitividad de precios rezagados. Reinvertimos
en esta zona. Pero eso significa que compramos mal o que tenemos
costos estructurales demasiado altos.
En el comercio electrónico:
"El crecimiento del comercio
electrónico de Carrefour ha sido del 30% en 2018. En un año, hemos
renovado todas nuestras interfaces en aplicaciones y sitios únicos
donde operamos, invirtiendo en herramientas logísticas avanzadas
para "mejore la velocidad y la calidad de nuestros servicios, y
multiplique las ofertas con la entrega en una hora, la unidad, la
unidad peatonal, así como las áreas atendidas por Carrefour".
En la transformación digital:
"Construir un modelo digital es el
núcleo de lo que debemos hacer. ¡No tenemos la opción de hacer o
no hacer! Son los clientes quienes lo piden. Así que decidimos el
año pasado que las inversiones digitales y la construcción de
modelos serían la base de lo que tenemos que construir. Por eso
hemos destinado 2.8 billones de euros de inversiones en digital para
ponernos al día. Luego pensamos qué socios pueden ayudarnos a
ponernos al día. Hemos identificado Google , Tencent, Sapient y
otros más pequeños. También es un trabajo industrial porque hay
que gestionar nuevos flujos logísticos., podrá entregar
hipermercados, en el hogar, desde la tienda hasta la entrega urgente
... ".
Sobre la distribución del valor
(siguiendo una pregunta de un empleado):
"El valor agregado generado por
Carrefour representa 10.7 mil millones de euros a nivel de grupo 58%
(o 6 mil millones) son para la remuneración del personal 27%, o 3
mil millones de euros son impuestos, impuestos El 15% o 1.600
millones de euros representa la inversión. La compensación de los
accionistas representa 350 millones o menos del 3%. En Francia, son
exactamente las mismas tendencias, pero pagamos más impuestos.En Francia, en 2018, el resultado cayó aproximadamente un 30%, pero a
pesar de esta disminución, decidimos con la administración y los
socios agregar 320 millones de euros a los salarios a través de
cuatro pilares. es el aumento en la participación en los beneficios
y la participación de 550 a 650 millones de dólares. Luego vino el
macron premium. En tres,El aumento del 2% en la NAO (negociaciones
anuales obligatorias y cuarto punto, el aumento de la compensación
ejecutiva, de 50 a 80 millones de euros ".
Sobre la evolución geográfica del
grupo:
"La transformación realizada
puede mejorar la situación operativa en todos los países. Y si
mejora, se vuelve beneficioso a nivel de grupo y permite aprovechar
las oportunidades que podrían surgir ".
Sobre los rumores que indican un estado
de interés de Alexandre Bompard para la presidencia de Orange, el
CEO se escapó con un giro:
"Si Roger Federer (que soy un fan
incondicional, Ed) Me pidió que lo acompañara durante dos semanas
para preparar Wimbledon, luego le preguntaría a mi junta directiva
la posibilidad de estar ausente por dos semanas. Aparte de esta
eventualidad, me mantengo enfocado en Carrefour (...) Amo a Carrefour
y quiero quedarme » Aquí
Las Dudas para el accionista:
Debilidades en el valor
- Impacto negativo de las monedas, en
particular el real brasileño;
- Fuerte aumento en la competencia de
comercio electrónico desde plataformas digitales menos gravadas.
- Menor margen operativo en Francia
debido al bajo rendimiento de los hipermercados;
- Impacto negativo de los cargos de
transformación en el ingreso neto;
- Tensiones entre accionistas y
rotación demasiado rápida de los presidentes.
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