EL HIPERMERCADO

El hipermercado no se ha convertido a la velocidad del cambio y comportamiento del cliente. Este es el reto que los nuevos líderes de Carrefour y Auchan tienen que hacer frente.

Los hipermercados franceses cuya autoría se atribuye a un ex jefe de venta al por menor. Se basa en el hecho de que cualquier ventaja competitiva es sólo temporal, ya que, inevitablemente, se copiará rápidamente. Debemos buscar constantemente nuevas ideas. 

 Los ejecutivos de la distribución en tensión permanente, no obstante es una estrategia "a falta de mejor" reducido a mejoras incrementales en el marco establece. Nada en común con las innovaciones radicales que tiene como objetivo desafiar las relaciones de poder de mercado. Pero éstas son raras.

Durante el medio siglo casi que nos precede, podemos recordar 3 innovaciones importantes que han cambiado el juego fuera de toda duda puede alterar significativamente el comportamiento de compra de los consumidores: 

- En primer lugar, que la creación del hipermercado seguido por la introducción de la marca de distribuidor de productos; 

- En segundo lugar, la introducción de grandes superficies especializadas para la mayoría de las categorías de productos no alimenticios; 

- Y, más recientemente, el comercio electrónico por los consumidores emergen ahora más libre y mejor informados.

Cada una de estas innovaciones ha permitido a los jugadores que tomaron riesgos para introducirlos a beneficiarse de varios años de ventaja competitiva y por lo tanto saber la expansión y la alta valoración de su negocio. Cada nueva innovación ha desafiado el orden establecido del mercado de distribución.

La aparición de los hipermercados ha alterado de forma permanente las estructuras del comercio de alimentación pequeños. Las razones para el mayor atractivo del hipermercado para los consumidores fueron dos:

 En primer lugar, los precios significativamente más bajos para la compra de alimentos, sino también el acceso a una amplia oferta de productos no alimenticios poco sofisticado pero muy con muy atractivas promociones para curiosidad de clientes y que actúa como un generador de tráfico líderes de la pérdida. En general, las cestas altamente rentables para el hipermercado en el que los débiles márgenes no alimentarios eran más que compensado por el tráfico adicional generado al cliente para  el beneficio de la empresa alimentaria.

Cuando grandes superficies especializadas a continuación se desarrollan, el interés del consumidor para los departamentos no alimentarios de hipermercados ha disminuido considerablemente. La superficies, suministro y servicios ofrecidos por los especialistas eran incomparables a lo que los consumidores que estaban en hipermercados. Los especialistas han podido establecer una ventaja competitiva en el hipermercado no alimentaria a través de la experiencia especializada para las categorías de productos que ofrecían.

Por lo tanto parte del cliente generado por el comercio no alimentario lo han perdido los hipermercados, con la consiguiente pérdida de esa parte de inducido rotación en los alimentos altamente rentables. A pesar de los repetidos intentos,los hipermercados no sabían de profesionalizar su oferta no alimentaria para poner el nivel de experiencia de los especialistas. Se han mantenido la ventaja competitiva, en contra de la teoría de ¼ de hora de duración con antelación.

En el mundo digital, la llegada del comercio electrónico es especialmente prominente en las categorías de productos no alimentarios mediante la desviación de los clientes de puntos de venta físicos. Su aparición es otro golpe tanto a los departamentos no alimentarios de los hipermercados como a esas tiendas especializadas. Mientras que algunas tiendas especializadas han respondido mediante el acoplamiento de sus operaciones de almacén con los hipermercados digitales, sin embargo, este nuevo canal de ventas se ha paralizado. En respuesta al reto de Internet mediante la creación del concepto de "unidad", hipermercados han empeorado la situación mediante el fomento de los clientes de hecho no visitan las tiendas sin lanzar iniciativas para compensar esta evaporación.

Bajo costo de negocio no alimentaria se ha convertido en francamente negativo. Obligados a equilibrar las cuentas de tiendas, absorber estas pérdidas de beneficios obtenidos de alimentos, los hipermercados han debilitado su agresiva de precios tradicional y constitutiva de su ADN y el criterio principal de interés de los consumidores en este formato de venta.

Se entenderá, la debilidad de su gangrena negocio no alimentaria el modelo hipermercado como un todo. Esto coloca una respuesta diferente a largo plazo de la estrategia de pequeños pasos realizados hasta el momento, simbolizados por centrarse en la búsqueda del avance dentro del hipermercado acotada por el  formato original.

Viendo los últimos datos,vemos que siguen perdiendo cuota de mercado. Aquí

Hay que recordar que en el 2000 tenía una cuota  del 27%  Aquí
A esto hay que sumar el hecho de que Carrefour haya presentado unas ventas del segundo trimestre y del primer semestre que no han gustado y que le han llevado a caer un 4,62% en el Cac. Aquí
Las ventas del segundo trimestre de Carrefour no convencen al mercado
La compañía de distribución minorista gala se está viendo afectada por la competencia del comercio on-line (e-commerce). Aquí ,pero si solo fuera eso......
Creo que los gastos de inversión en hipermercados en Francia pesará sobre los márgenes. Además, el grupo hará cargo de los costes de integración hipermercado Eroski en España y en menor medida los de las tiendas Billa en Rumania
Los analistas esperan una caída del 33% en medio-año EBIT Francia (210 250ME ME contra el previamente estimado) y una disminución de 2,3 en EBIT consolidado de 690% ME en la primera mitad de 2017 (contra 725MEe anteriormente).
EEUU:

En mayo, Credit Suisse pronosticaba el cierre del 25% de estos centros, unos 275, de aquí a 2022, y la clausura, sólo en 2017, de unas 8.640 tiendas en todo el país.Aquí