ERA DIGITAL,SIN ALIENTO

Sin aliento, los hipermercados luchan por la supervivencia
Frente a los nuevos hábitos de consumo, el modelo francés de superficies muy grandes, nacido en la década de 1960, debe reinventarse con urgencia.
Se espera que Carrefour publique,hoy miércoles 18 de octubre,de su facturación para el tercer trimestre
Casino anunció el martes 17 de octubre, un crecimiento del 1,9% de su facturación a 9,2 mil millones de euros en el tercer trimestre, que es en gran parte gracias a las buenas cifras de su comercio electrónico Cdiscount (+ 18.4%), ya que el desarrollo de los hipermercados sigue siendo anémico (+ 0.8%).
Según los datos de la consultora Kantar Worldpanel, los hipermercados, de todas las marcas combinadas, registraron un crecimiento de solo el 0.3% de su volumen de ventas en los últimos tres años. 
Amazon,  ofrece una oferta 10 veces mayor que una tienda, al tiempo que ofrece un servicio de asesoramiento e información sobre los productos.Todo mientras entrega en casa. 

Requisitos previos para el hipermercado en el momento digital

La introducción del comercio digital en los hipermercados es inseparable de una profunda reforma del suministro no alimentario de las tiendas, pero ¿cómo es posible?

La competencia por Internet fue rápidamente como la principal causa de la erosión del cliente sufrida por las grandes gamas no alimentarias de los grandes hipermercados. Auchan y Carrefour, que poseen la mayoría de este formato en Francia, están tratando de hacer frente a este desafío integrando a gerentes experimentados de comercio digital en su organización.

Sin embargo, algunas voces matizan el punto señalando que la caída de los rayos no alimentarios es mucho antes de la llegada de Internet,aunque la acelere. 

Mientras que la adquisición de capacidades digitales, para los hipermercados como el suministro de estantes no alimentarios puede ser no volver a ser competitiva.

Para contemplar tal transformación, primero debemos entender por qué la oferta de hipermercados, en su origen en gran parte dominante, podría perder gradualmente terreno. De hecho, en los grandes hipermercados, todo era mejor que en cualquier otro lugar: cada una de las estanterías de la tienda tenía sus ventajas: una ventaja en los precios, una amplia oferta, un autoservicio, a menudo superior y menos equivalente a lo que los consumidores podrían encontrar en otro lugar. 

La gestión de los hipermercados fue entonces fuertemente dictada por la vigente en los estantes de alimentos debido a su alto peso en el volumen de negocios de las tiendas. Por lo general, después de enterarse de su comercio en el departamento de frutas y hortalizas o el departamento de comestibles, era la norma que un empleado se trasladaría al departamento de textiles para transmitir la buena palabra y así sucesivamente.

En el "todo bajo el mismo techo" se unió por lo tanto los principios de la gestión horizontal h

Este modo de organización, considerado virtuoso porque permitió a los futuros gerentes asimilar todas las facetas de los diferentes departamentos de una tienda durante su carrera profesional, constituyó el ADN del hipermercado. También demuestra ser su talón de Aquiles, ya que es una barrera para penetrar en el hipermercado el conocimiento necesario para desarrollar complejos técnicamente complejos y específicos como textiles, electrodomésticos y electrónica. Esto hizo la cama de la competencia. 

De hecho, por su parte, los distribuidores especializados se han desarrollado aplicando principios inversos. Se han introducido las organizaciones verticales para producir surtidos afilados:

organizaciones de profesión con los expertos, los grupos de artículos que tratan profesionales 

Al hacerlo, las tiendas especializadas han hecho que encargados dirijan el juego con las débiles ofertas  de los no alimentos del hipermercado. Hipermercados se han dado cuenta tardíamente cómo su debilidad en productos no alimentarios hizo correr un riesgo importante de pérdida de rentabilidad, no sólo en las ofertas directamente interesadas, sino un efecto dominó, el atractivo y la rentabilidad de toda la tienda. Habiendo reconocido la falta de estructuras organizativas apropiadas y el conocimiento a disposición de los especialistas, se lanzaron con proyectos para corregir esta situación, pero sin éxito. 

La cuestión se plantea hoy aún más aguda con los efectos de la competencia del comercio digital, si todavía es posible ponerse al día con el retraso y de qué manera. Si se rechaza la ya experimentada trayectoria de la reingeniería interna, un posible escenario en este asunto sería ceder, arrendar o subcontratar ciertas partes de las superficies no eficientes de los hipermercados a marcas especializadas que ya han penetrado en el universo digital. Este último puede encontrar útil para posicionarse en la proximidad de una tienda de alimentos para beneficiarse de un gran flujo de clientes.

La hipótesis radical de una cesión de las superficies de ciertos rayos no alimentarios daría lugar a la sustitución del formato del hipermercado por el de la super-tienda que se encuentra comúnmente en Gran Bretaña.

Otra alternativa sería subcontratar la gestión completa de ciertos departamentos a los signos especializados dentro de la superficie del hipermercado. La tienda mantendría entonces su punto de vista  de "todo bajo el mismo techo" de acuerdo con modalidades que se definirían con los signos que estarían dispuestos a permanecer bajo la bandera del hipermercado manteniendo la suya. 

Sin duda, estas diferentes soluciones presentan riesgos de implementación en materia social e inmobiliaria. De hecho, la subcontratación de algunos departamentos  conduciría a despidos a nivel de los servicios centrales, principalmente en los servicios de adquisición y suministro, que deberían eliminarse.

En términos reales, la posible disminución de la capacidad de atracción del hipermercado si amputan algunos rayos podrían afectar los flujos de clientes que daría lugar a una devaluación del valor de m² de centros comerciales superficies donde están y, por tanto, su valor de alquiler. Sin embargo, más allá de los riesgos, el potencial de recuperación es real, siempre y cuando pueda establecerse asociaciones con distribuidores cuya experiencia y la imagen sería complementaria a la de los hipermercados. 

Seguir este acercamiento a la complementariedad no es un signo de debilidad siguiendo el ejemplo de Amazon, líder digital, hasta ahora " jugador puro ", que no duda en adquirir tiendas tradicionales cuando son capaces de aportar un valor añadido sinérgico. El mantenimiento de sí mismo como un actor importante en el mundo del comercio, ahora compuesto de tiendas físicas y tiendas virtuales, requiere de hecho el endeudamiento de estrategias audaces.
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