GRANDES SUPERMERCADOS

1-Walmart Stores

Fundada en 1962 por Sam Walton, «Walmart Stores» es, en la actualidad, la marca «retail» (de venta al por menor) puntera en Estados Unidos. Concretamente, y según el informe «Best Retail Brands 2014» (que clasifica la importancia de las firmas por zonas de influencia y países) esta cadena de supermercados cuenta con un valor total de marca de 131.877 millones de dólares. Todo un logro para una tienda que comenzó siendo un pequeño negocio de barrio.

Según los datos ofrecidos por la propia empresa, «Walmart Stores» cuenta con 2.2 millones de asociados en todo el mundo y el año pasado dio trabajo a 170.000 personas. La empresa tiene 11.000 tiendas en 27 países de todo el globo como Brasil o Japón. En cuanto a sus productos, en estos supermercados se puede encontrar desde comestibles hasta una camiseta o una chaqueta.

A día de hoy, y a pesar de que según los datos que ofrecen al público han incrementado sus ventas netas en un 1,4%, la cadena ha sufrido un año difícil, pues han padecido –en palabras del informe «Best Retail Brands 2014»- de «exceso de inventario y recortes en pedidos que han llevado a la reducción de personal». Todo ello ha sido aderezado por varias protestas de sus empleados relacionadas con el salario. No obstante, esto no ha provocado que «Walmart» se baje de su pedestal.

2-Target

Famosa por haber pedido a sus clientes que no entraran con armas a sus establecimientos, «Target» es la segunda empresa con más valor de marca en Estados Unidos (concretamente, 27.123 millones de dólares según el informe «Best Retail Brands 2014»). Fundado en 1902, este conglomerado de supermercados es conocido por sus precios bajos (aunque, en ocasiones, también por la mala calidad de sus productos perecederos) y por su inconfundible logo: una diana roja y blanca. En sus establecimientos el cliente puede encontrar principalmente comestibles, ropa y productos para el hogar. Todo ello muy rebajado.

3-Carrefour

«Carrefour» («Cruce de caminos» o «Encrucijada» en francés) es la primera marca «retail» en Francia y la cuarta en Europa. Creada en 1963 –fecha en la que su fundador abrió la primera de estas tiendas en las inmediaciones de Paris- esta cadena de supermercados ha logrado que su valor de marca haya ascendido hoy hasta los 10.229 millones de dólares.

En la actualidad, y aunque es también el segundo minorista más grande del mundo en lo que se refiere a ventas, «Carrefour» está inmerso en un proceso de cambio y restructuración que le ha llevado a crecer el último año un 3,5% a nivel internacional (incluyendo un 12,6% en América latina).

Hoy Carrefour ralentiza sus ventas trimestrales por la baja inflación

Las ventas de Carrefour, el segundo mayor minorista del mundo, reflejaron un leve descenso del 0,1% en el tercer trimestre del año, debido especialmente a la baja inflación y a la debilidad de las divisas en Latinoamérica.

La distribución ha sufrido en el tercer trimestre y Carrefour no ha sido una excepción. El negocio en España del gigante francés ha cosechado un descenso en las ventas del 1,2% entre julio y septiembre (facturación comparable al margen de combustible y efectos de calendario).

http://www.granconsumo.tv/distribucion/distribucion-base-alimentaria-y-general/carrefour-espana-vuelve-la-senda-negativa-en-el

La guerra de precios sigue pesando en el retail

4-Auchan

Fundado en 1961 en Francia, el grupo «Auchan» es actualmente el segundo minorista cuya marca es más valorada en Francia (3.697 millones de dólares según el informe «Best Retail Brands 2014») y la séptima en Europa. En palabras de sus representantes, esta cadena cuenta con 302.500 colaboradores en más de 16 países y, en 2013, lograron unas ventas brutas de 62,1 mil millones de euros. Este grupo francés se está adaptando a las necesidades de sus clientes al ofrecer productos frescos a precios muy competitivos que, en muchos casos, bajan de 1 euro. 

En 2014 Por lo tanto, en rápida sucesión, en septiembre y octubre, Auchan y Système U primero, Intermarché y Casino demás Part- anunciaron alianzas en sus compras.

La alianza Casino-Intermarket intensificará guerra de precios

5-Tesco

Con un valor de marca de 9.042 millones de euros, «Tesco» se ha convertido en el 5º minorista más destacado de Europa y el primero en el Reino Unido. La empresa, que fue fundada en 1919 (tras la Primera Guerra Mundial) como tienda de comestibles, en la actualidad vende, entre otras cosas, ropa y música. A su vez, también ha sabido diversificarse y entrar en el mundo de las aplicaciones móviles a través de descargas web.

A pesar de su importancia, 2013 fue un año poco próspero para los supermercados «Tesco», pues perdieron terreno frente a sus competidores. Tal fue su caída, que tuvo que retirarse en gran medida de los Estados Unidos y centrarse en el Reino Unido. Tampoco le ayudó el ser calificado en un estudio como uno de los peores supermercados de Inglaterra (el cual se llevó a cabo después de que se descubriera que había usado carne de caballo para elaborar varios de sus productos precocinados). Con todo, la cadena sigue en la brecha financiera.

6-Marks & Spencer

«Marks and Spencer» es una compañía famosa por su ropa de marca. Sin embargo, está logrando hacerse un hueco en el mercado con sus alimentos de lujo y su menaje del hogar. Se ha diversificado de tal manera que se ha convertido en la segunda cadena de supermercados con mayor valor de marca en el Reino Unido (5.633 millones de euros según el informe «Best Retail Brands 2014») y la sexta de Europa.

Cuenta con 766 tiendas en Inglaterra y 400 en Europa y Asia (incluyendo establecimientos no muy grandes en Hong Kong y Singapur). No obstante, los beneficios de « Marks & Spencer» los sigue generando principalmente su cadena de ropa, algo contra lo que sus responsables están luchando dando a conocer sus productos a través de internet. Su página web ofrece la entrega gratuita a los EE.UU., Canadá y Australia sin tener tiendas en los mercados con este objetivo.

7-El Corte Inglés

Un referente para toda España y parte del mundo. Sin duda, esa es la mejor forma de definir «El Corte Inglés», un conglomerado de empresas que se ha hecho más famoso si cabe después del fallecimiento de su presidente, Isidro Álvarez, debido a una enfermedad respiratoria. Según el informe «Best Retail Brands 2014», la empresa es en la actualidad la cuarta «retail» con más valor de mercado en España (con 1.221 millones de dólares) y la décimo novena en Europa. A su vez, es la mayor cadena de almacenes de España.

En 2013 Las ocho claves ocultas en los resultados de El Corte Inglés

En 2014 Los retos de Dimas Gimeno al frente de El Corte Inglés

8-Coles

«Coles Supermarket» es la cadena de supermercados con más valor de marca en Australia (4.061 millones de dólares). Fundada en plena Gran Guerra (1914) cuenta con más de 700 tiendas en el territorio australiano y unos 100.000 empleados. A lo largo de toda su vida, «Coles» se ha consolidado gracias a su mentalidad sobre los precios bajos (la cual puede resumirse en su slogan «Abajo, abajo, los precios han bajado»). Esta forma de pensar y actuar le ha ofrecido una gran ventaja a esta cadena sobre sus competidoras.

9-Bodega Aurrerá

«Bodega Aurrerá» es un supermercado propiedad de «Walt Mart» en México que, en 2014, ha logrado ubicarse como el tercer minorista de más valor en América Latina (con 1016 millones de euros). Esta cifra le ha supuesto un aumento del 3,1% desde el año pasado. La cadena se ha hecho famosa gracias, principalmente, por su apuesta por los precios bajos, la cual queda personificada en su mascota («Mama Lucha») una luchadora y ama de casa que combate contra los precios altos a puñetazos. 

10-Falabella

«Falabella» es, según el informe «Best Retail Brands 2014», la cuarta empresa con más valor en América Latina (547 millones de dólares). Fundada en 1889 por Salvatore Falabella en Chile, esta cadena -que comenzó siendo una sastrería- cuenta ahora con 89 tiendas en cuatro países y unos ingresos de 4.420.000 dólares. En la actualidad, se ha convertido a través de su gran variedad de marcas y servicios en sinónimo de confianza y experiencia.

11-Eleven o 11.7 es parte de una cadena internacional de tiendas de conveniencia . 7-Eleven, que opera principalmente como franquicia , es el mayor operador del mundo, franquiciador y licenciante de tiendas de conveniencia con más de 50.000 puntos de venta. Este número superó el anterior poseedor del récord, McDonalds Corporation , en 2007, por aproximadamente 1,000 tiendas al por menor. [ 2 ] [ 3 ] las tiendas 7-Eleven de marca bajo matriz Seven & I Holdings Co. Las tiendas están ubicadas en 16 países con su mayores mercados son Japón (15.000), la de Estados Unidos (7800), Tailandia (6800), Indonesia , Canadá , el Filipinas , Hong Kong , Taiwán , Malasia , [ 4 ] y Singapur .

12-7-Eleven EE.UU.

 tiene su sede en Dallas , Texas, mientras que su casa matriz global de funcionamiento, Seven & I Holdings Co. Ltd. tiene su sede en Tokio, Japón

Entre la oferta de 7-Eleven son de marca propia de productos, incluyendo Slurpee , un refresco congelado parcialmente introducido en 1967, [ 12 ] y el Big Gulp introducida en 1980 

Desde 2005, la compañía ha ofrecido 7-Eleven Speak Out Wireless , un servicio de telefonía de prepago, donde un teléfono celular puede ser comprado directamente de una tienda 7-Eleven en el Estados Unidos o Canadá y se activa en el acto.

El 3 de noviembre de 2009, 7-Eleven anunció la puesta en libertad de dos vinos de propiedad bajo precio en los Estados Unidos y Japón (bajo la marca "Yosemite Road"

13-Macy

Macy's es una tienda por departamentos de los Estados Unidos. Su tienda principal se encuentra en Herald Square, Ciudad de Nueva York y ha sido la "tienda más grande del mundo" desde 1924, aunque ahora está empatada con la tienda Harrods de Londres en espacio comercial y ambas por detrás de las Galeries Lafayette Haussmann de París.1 La compañía ha designado otras tiendas principales regionales en las áreas urbanas más importantes y opera un total de 810 tiendas en Estados Unidos. (septiembre de 2008).2

La compañía produce el Macy's Thanksgiving Day Parade, un conocido desfile celebrado anualmente en las calles de la ciudad de Nueva York desde 1924. La compañía también patrocina el espectáculo de fuegos artificiales del Cuatro de Julio, que empezó desde 1976.

14-Lidl

La cadena de supermercados alemana Lidl sigue apostando por España, tras aumentar el año pasado sus ventas netas en nuestro país hasta los 2.500 millones de euros. Para 2014, Lidl se propone abrir 20 nuevos supermercados y crear 400 puestos de trabajo.

Lidl prevé abrir en octubre el que será su noveno almacén de distribución en España. Está ubicado en la localidad murciana de Lorquí, cuenta con una superficie de 40.000 metros cuadrados y con una inversión de 35 millones de euros.

La cadena alemana estudia ahora la implantación de un segundo almacén en el área de Madrid a medio plazo. Si se cumplen las previsiones de crecimiento de la compañía, habrá más, aunque aún no se ha determinado su ubicación. Así lo ha señalado el director general financiero de Lidl España, Ferrán Figueras.

Desde el inicio de la crisis en 2008, Lidl ha invertido más de 1.000 millones en España donde cuenta con 10.000 empleados en nuestro país, repartidos en más de 525 tiendas y ocho centros logísticos. Lidl está presente en 26 países europeos. En 2013, la compañía compró mercancías a proveedores españoles por valor de 3.000 millones de euros, un 20% más que en 2012 y la mitad de las cuales se destinó a exportación para otros establecimientos del grupo en Europa.

Actualmente, Lidl es el primer cliente de la huerta española, a la que en 2013 compró más de un millón de toneladas de frutas y hortalizas por 928 millones de euros, un 8% más en ambos casos, de las que exportó el 80%; también compra en España la carne y pescados frescos que vende en sus establecimientos del país, así como los productos de charcutería, y de bodega. Más del 60% de las 1.600 referencias del surtido actual de Lidl en España son suministradas por proveedores españoles. Un total de 445 suministradores (+21% respecto a 2012) están en contacto directo con la cadena alemana, sin intermediarios, para ahorrar costes y facilitar los controles de calidad, entre otras razones.

En 2014 Lidl pisa el acelerador para crecer en España leer más

15-Mercadona

Los ‘culpables’ de fabricar las marcas de Mercadona son un grupo de empresas que, gracias a su unión con los supermercados valencianos, se han convertido en gigantes empresariales. Éstas son las curiosas historias de algunos de los 110 interproveedores de Juan Roig.

Incarlopsa

“Nosotros llamamos a las puertas de Mercadona. Siempre nos hemos distinguido en el sector por tener una calidad 

Sabíamos que explicándolo, y demostrando las virtudes, sería un éxito”. Son palabras de un representante de Incarlopsa (Industrias Cárnicas Loriente Piqueras), la empresa que vio la luz en 1978 gracias al esfuerzo de los hermanos Loriente Piqueras (Moisés, Clemente, Jesús y Emilio). Y añade: “Este proyecto lo teníamos implantado en toda la geografía pero solo Mercadona se interesó en llevarlo a cabo. Juntos, día a día, los dos seguimos mejorándolo”.

Todo comenzó en un pequeño matadero de la localidad de Tarancón (Cuenca), donde los animales se sacrificaban y despiezaban siguiendo los rudimentarios sistemas de la época. Luego se comercializaban en los pueblos de alrededor para, poco a poco, ir expandiéndose por todo el territorio nacional. Por eso, en la década de los 80 del pasado siglo XX, comienzan una ampliación de las instalaciones y una mejora de las tecnologías: construyen un matadero frigorífico, una sala de despiece, una fábrica de embutidos y unos secaderos de jamones. “La aplicación de estas tecnologías garantiza la perfecta trazabilidad de los productos, es decir, el control y seguimiento de cada pieza desde la granja hasta su expedición final al consumidor”, señalan desde la compañía. ¿Y cómo fue el proceso de anexión a Mercadona? “Es un proceso largo. Primero eres proveedor, y como tal, desarrollas productos para ellos. Durante esos años estás en lo que denominan 1ª, 2ª y 3ª fase. Cuando llegas a esta última es cuando todas las cabezas de nuestra empresa están la misma sintonía que las de Mercadona. Es entonces cuando pasas a ser interproveedor”, relatan. Hoy cuenta con más de 122.000 metros cuadrados de instalaciones, y da empleo a más de 1.100 profesionales

Grupo Alimentario Citrus

El origen del grupo se remonta al año 2000. Entonces nació Verdifresh como proveedor en exclusiva de productos de IV Gama (vegetales y hortalizas frescas, limpias y listas para comer o para cocinar) para la cadena de

supermercados. Y lo hizo en la localidad valencverdifreshiana de Ribarroja. “El proceso expansivo de Mercadona por todo el territorio nacional hizo necesaria, en 2003, la instalación de una nueva fábrica en Antequera, Málaga, con el objetivo de suministrar nuestros productos a todas las tiendas del sur de España”, señalan desde la compañía. Un desarrollo que se amplió en 2006, con una nueva unidad productiva en Aranda de Duero (Burgos). “Un año después tomamos la decisión de crear una sociedad, llamada Mesturados Canarios, con el fin de proveer al mercado canario”, añaden. Se levantó en Granadilla de Abona (Tenerife). Y ya en 2011, se crea el último pilar del grupo: Alnut (Alimentación y Nutrición Familiar), empresa que comenzó produciendo tarritos para bebés bajo la marca Hacendado,y que en la actualidad también fabrica la llamada ‘fruta de bolsillo’.

Durante 2013, la facturación de GAC superó los 113 millones de euros, un 7% superior a la del año anterior. En concreto, Verdifresh y Mesturados Canarios vendieron por valor de 97,4 millones (+3,3%), mientras que Alnut facturó 16 millones (+36,7%). El número de empleados es de 572, y desde el inicio de su actividad la inversión acumulada supera los 84 millones de euros

Francisco Aragón

La empresa murciana, ubicada en Molina de Segura, se fundó en 1979 dedicándose a la fabricación de artículos de ambientación, insecticidas, y productos de limpieza doméstica y de calzado. No fue hasta julio de 2004 cuando realiza la primera entrega de pedidos a los supermercados presididos por Juan Roig convirtiéndose, un año después, en interproveedor para la categoría de insecticidas y ambientadores. “A partir del año 2009 nuestra dedicación es total para Mercadona, abandonando por consiguiente la fabricación de nuestras marcas”, señala Francisco Soria, su responsable de Recursos Humanos. Desde entonces, solo elaboran producto con el nombre Bosque Verde… y sus números han crecido como la espuma.

Entre 2009 (facturaronfranciscoaragon 47,2 millones de euros) y 2013 (64,4 millones), su crecimiento ha sido del 26,7% (un 9,1% más en 2013 que en 2012). “Para 2014, la previsión es crecer un 8%”, indica su responsable de RRHH. Además de las inversiones realizadas entre 2003 y 2013 (23,2 millones de euros), Francisco Aragón ha desembolsado 3,3 millones de euros en I+D en el último lustro. Durante ese mismo periodo de tiempo, la plantilla se ha mantenido estable (142 trabajadores en 2013). “Del total, el 94% son indefinidos, el mejor dato de la historia de la compañía”, resalta Francisco Soria. “Nuestra relación con Mercadona está basada en la comunicación y la transparencia, lo que nos permite tener estabilidad mediante contratos permanentes y acuerdos a largo plazo. Esta estabilidad nos da seguridad en las inversiones y un crecimiento asegurado, permiténdonos generar riqueza y empleo, tanto directo como indirecto”. En la actualidad, Francisco Aragón dispone de una planta industrial de 25.316 metros cuadrados, de los que unos 12.000 están construidos.
En 2014 Mercadona sigue ganando cuota de mercado leer más

Desde  luego que hay muchos más ,estos son algunos para conocer un poco más 

libros imprescindibles para emprendedores

Cada uno seguro que tiene algún libro en mente yo solo quiero informar de los  libros que recomendaría a alguien cercano si quisiera lanzarse a emprender.

El Método Lean Startup. Eric Ries

Define de forma clara y directa un nuevo enfoque en todo el mundo para cambiar la forma en que las empresas se crean por medio de la innovación.

leer más aqui 

Generación de modelos de Negocio. Varios Autores 

Es un libro distinto, útil, práctico e inspirador. No es de extrañar su éxito de ventas internacional y, por supuesto, en España

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El Método Lean Startup. Eric Ries

Define de forma clara y directa un nuevo enfoque en todo el mundo para cambiar la forma en que las empresas se crean por medio de la innovación.

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El Arte de Empezar. Guy Kawasaki

Lo mejor que puedo decir de este libro es que resulta inspirador y que llega de la mano de alguien que sabe motivar: uno de los mayores especialistas del marketing y las nuevas tecnologías.

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Tu mundo en una servilleta. Dam Roam

Un libro eminentemente práctico. Resuelve problemas y expresa ideas de manera sencilla, sin mayores pretensiones, por medio del pensamiento visual, y busca una eficiencia divertida.

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¿Puedo comprar una empresa? Enrique Quemada

Es una de mis adquisiciones más recientes, y de las que más me han sorprendido. El autor, experto en la intermediación para la compra venta de empresas, ha hecho que me plantee alternativas creativas, y en ocasiones muy lógicas, al tradicional camino del emprendedor.

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El principio ZigZag. Rich Christiansen

Una apasionante estrategia sobre cómo establecer objetivos en nuestra vida personal y profesional para conseguir revolucionarla y mejorarla exponencialmente.

Zigzag su camino al éxito!

¿Alguna vez ha fijado su mirada en lo alto de una montaña y luego comenzó su ascenso en la partida directamente a través de los árboles y hasta los acantilados? O conducido en su coche al otro lado de la ciudad-en línea recta? Por supuesto que no! Porque instintivamente saber que, al igual que un río tiene que abrirse paso alrededor de los obstáculos, el mejor camino nunca es en realidad una línea recta!

En El Principio Zigzag , Rich Christiansen se aplica una ley fundamental de la naturaleza a la gestión empresarial, el espíritu empresarial, la fijación de objetivos, y la vida en general mientras explora por qué zigzagueando hacia nuestros resultados deseados es más efectivo que tratar de arrasar nuestro camino a través de lo que se interpone entre nosotros y nuestros objetivos.

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El Factor K. Aitor Zarate

No es un libro para emprendedores propiamente dicho, pero sí puede resultarles útil. La peculiar filosofía de vida de Aitor Zarate pretende enseñarte a manejar tu dinero y tus finanzas. Es un personaje peculiar al que tuve la ocasión de entrevistar hace años en Gestiona Radio. Vale la pena acercarse a su particular filosofía.

Para finalizar, os presento 3 clásicos que parece que no envejecen . Los puedes ver en estos enlaces los videos.

Piense y hágase rico. Napoleón Hill

El trabajo de campo para escribir este libro fue peculiar. Napoleón Hill entrevistó a más de 500 familias ricas en Estados Unidos. Analizó los patrones comunes que había entre ellas, así como la diferencia existente con el resto de los mortales.

Enlace aquí

Inteligencia Emocional. Daniel Goleman

Se trata de diferenciarse por medio de las habilidades sociales y emocionales, que son las que nos hacen distintivos. Al emprendedor que tiene visión, energía y fuerza, y que transforma problemas en oportunidades, lo empuja la intuición y la confianza, y se focaliza con un punto de vista positivo para llevar sus sueños a la acción.

Enlace aquí

Padre Rico, Padre Pobre. Robert Kiyosaki  

Derriba el mito de que hay que ganar enormes sumas de dinero para ser rico. Entraña toda una filosofía práctica de la vida, contrapuesta con la opción que elije la mayoría de los mortales.

Enlace aquí
Enlace a un video publicado hoy muy interesante

Los errores del emprendedor

LA REVOLUCIÓN DE MERCADONA

Son solo poco más de 60 metros cuadrados, pero sin duda es la superficie más protegida, reservada, importante y estratégica de Mercadona. En ellos están montados los servidores, modems, procesadores y discos duros que conforman el nuevo centro de mando del líder de la distribución en España.

 Ser testigo durante unos minutos de su funcionamiento ‘on line’, de lo que es capaz de hacer ahora y de lo que será posible hacer con él cuando su instalación culmine dentro de unos meses.

De su importancia y de la consideración estratégica que tiene para la empresa da cuenta como se refirió a él, de pasada, el presidente Juan Roig, con ocasión de la presentación de los resultados de 2013. Todo el mundo allí pudo escuchar estas palabras; “nosotros innovamos mucho, somos una empresa de innovación. Estamos construyendo un centro informático, y se va a hacer un cambio informático en 2015 y 2016, que será revolucionario y que inauguraremos el año que viene. Es un salto en el que nos podemos jugar la empresa pero yo estoy muy convencido de que va a triunfar”.

El salto lo ha dado en un solar rodeado de naranjos de una localidad valenciana, que los responsables de la empresa prefieren que se obvie su nombre. Allí ha construido un caja gris, un edificio de 2.000 metros cuadrados, de aspecto muy parecido a los que albergan los reactores nucleares, diseñado por R Studio Arquitectura. El objetivo de las toneladas de hormigón armado, que forman sus paredes y de las medidas de seguridad desplegadas, es proteger su cerebro.

Un nuevo cerebro artificial, instalado en una sala de 300 metros cuadrados, que controla en tiempo real, las 24 horas del día, todas las variables de las 1.500 tiendas, los bloques logísticos y sus almacenes. Los ejecutivos de Mercadona saben ya, gracias a su nuevo CPD (así han bautizado al superordenador), cuanto, cómo y a que precio esta vendiendo en cada una de sus cajas, segundo a segundo.

Su complejidad técnica, no apta para la comprensión de los neófitos, se adivina cuando su potencialidad se traduce en cifras. La empresa ha presupuestado para su desarrollo, desde 2012, año en el que se puso en marcha su diseño, hasta 2015, ejercicio en el que está prevista que acabe su instalación definitiva, 126 millones.

En su puesta en marcha inicial han trabajado 1.600 técnicos, tanto de la propia cadena como de las multinacionales informáticas, que se han encargado de su diseño y montaje. Y para hacerlo posible Mercadona se ha tenido que sentar, asociar y pactar con multinacionales de la talla de IBM, HP, Oracle Cisco, Redhat, Capgemini, Sopra, Atos, Indra, Sothis y Telefónica.

Y juntos han diseñado una revolución tecnológica en la cadena comparable a la que llevó a cabo en 1982, cuando decidió ser la primera empresa de distribución en España que incorporaba algo tan habitual ahora como el código de barras y los escáneres.

Solo en el cerebro, en el conjunto de procesadores, discos duros, modems, servidores y en duplicarlo, por razones obvias de seguridad, se han invertido 45 millones de euros.

Su capacidad es tal que “cuando este implementado del todo podría gestionar cuatro ‘mercadonas’ como la actual”, asegura Paco García, director de compras informáticas de la cadena. Que explica, para ilustrar el desafío al que se han lanzado, que “lo que estamos haciendo es cambiar el motor de un avión en pleno vuelo, sin perder capacidad de gestión en ningún momento y sin que ‘el jefe’ (denominación que en Mercadona se da al cliente) se de cuenta de que las cosas han cambiado en la tienda”.

Pero, por qué un cambio tan radical. Por qué complicarse la vida de esta forma en un salto al vacío de resultados inciertos, tal y como reconoce el propio Roig. Carlos García, director de explotación de la compañía asegura; “en Mercadona, el equipo de gestión se convenció de que para poder revolucionar la gestión de los productos frescos (pescado, fruta y verdura y carne) tenía que poder pensar y poder decidir con la misma rapidez que decide un frutero o un pescadero de toda la vida en cualquier puesto de un mercado”. Y no había herramientas para hacerlo, “hasta ahora debíamos esperar 24 horas para conocer lo que se estaba vendiendo y las soluciones a los fallos llegaban muy tarde. Nos dimos cuenta de nuestra necesidad y pusimos a los técnicos a funcionar.

“Conocer en tiempo real todo lo que pasa en la cadena nos da una ventaja estratégica brutal. Es una innovación de tal calibre que nos permite no esperar a hacer el arqueo de caja para tomar decisiones, se toman en tiempo real. De hecho podremos cambiar precios en minutos y ajustarnos a la demanda real”.

Los técnicos de Mercadona aseguran que han acabado con la verticalidad con la que hasta ahora se manejaba la información en la empresa. Los distintos departamentos generaban sus propios datos de la empresa, pero por incapacidad técnica era muy difícil poder compartirlos, y cuando se lograba no todo llegaba, por la razones que fuesen. “El nuevo cerebro ha horizontalizado la información. Todo el mundo tiene la misma. Los gerentes de compras ya saben qué necesitan, qué es lo que va a faltar en las tiendas o en los almacenes en unas horas, en unos días. Y con una tableta en la mano, pueden conectarse con los proveedores, ya estén en alta mar o en el campo, y encargar según las necesidades reales”.

“Hemos diseñado un sistema inteligente. La tecnología de hoy nos permite miniaturizar todo hasta tal punto que toda la base de datos histórica de Mercadona desde que comenzó, toda la facturación, contabilidad compras, etc, cabe en un sistema de almacenamiento autoeficiente que no ocupa más espacio que la de un módulo mediano de un armario de cocina”, explican.

Igual que todo el sistema instalado para procesar el funcionamiento de la cadena. Su tamaño decepciona las expectativas del visitante, que espera ver un superordenador con cosas y artilugios móviles, como los que aparecen en las películas. Pero para hacerse una idea basta subrayar que todo el sistema de procesadores, el que es el verdadero motor de la mecánica diaria de la empresa, cabe en un armario ropero de cualquier casa.

El sistema se diagnostica y se analiza a sí mismo. No hace falta que se le hagan pruebas para ver su estado. De acuerdo con los técnicos, “él solo avisa de que va a ocurrir un problema y, por supuesto, de cuando le esta pasando algo crítico. Este auto diagnóstico nos permite evitar fallos dramáticos que nos fuercen a paralizar partes de la empresa. Con eso, logramos, una vez más, que nuestros ‘jefes’ reciban todas las facilidades para comprar en Mercadona. Entrar en la tienda y no poder pagar o tener que soportar una cola de veinte minutos, porque el sistema impide el funcionamiento de no sé qué línea de cajas, hace que el cliente se piense mucho irse a la competencia y no volver”.

Los datos no se usarán

Tener a tú disposición un caudal de información tan importante. Disponer de un termómetro diario de como evoluciona el consumo doméstico en España, da acceso a conocer mucho del gasto de cada tipo de cliente. Algo así podría no tener precio en un momento en el que las grandes cadenas de distribución luchan por cada céntimo de consumo. Que un ordenador de estas características pueda almacenar todas las acciones de compra de sus clientes, hace factible que la compañía se incline a hacer descuentos ad-hoc incentivando la fidelidad. Sin embargo la empresa asegura que no utilizará lo que puede llegar a conocer. “En Mercadona los clientes no son productos. Para conocer sus preferencias y hábitos preferimos la relación directa y para ello invertimos más de 15 millones al año a través de nuestros monitores en tienda y centros de coinnovación. Preferimos esta forma de interactuar con nuestros clientes que estar monitorizando todas sus acciones”.

“No encuentro boquerones en el agua. Hay lubina, ¿Quieres?”

La frase que contiene el titular parece el comienzo de una bravuconada entre marineros. Pero Mercadona no lo cree así. Sus responsables defienden que su nuevo cerebro artificial les permitirá trasladar directamente sus decisiones a los barcos que se encuentren faenando en el mar. El concepto de horizontalidad de la información, el que todo el mundo tenga la misma información a su disposición, permitirá, con un smartphone o una tableta, saber si las tiendas cercanas a las lonjas están vendiendo o necesitan más una especie u otra”. Los responsables de compras conocerán en todo momento el stock, y tomarán decisiones sobre la marcha.

“Si no hay boquerones en el agua, pediremos lubina a la carta, o calamar, y aprovecharemos que el barco está en el mar para cubrir las necesidades de producto puntuales.

Ganamos tiempo, que es lo único que no podemos comprar. Ahorramos dinero y evitamos pasos intermedios que nos encarecen el producto final y nos deterioran la frescura, que es lo que nuestros clientes demandan”. Los responsables del proyecto aseguran que ya no será necesario mandar el pescado o la fruta y la verdura a un centro logístico desde donde se repartirá al día siguiente. “Podremos mandar una furgoneta al pie del muelle, cargar el pescado y, desde allí, servir a las tiendas. Así ahorramos tiempo. El jefe quiere el pescado más fresco al mejor precio posible en la tienda. No compra lechugas secas. Compra las más verdes y para lograrlo Mercadona, con su nuevo cerebro artificial podrá recortar el tiempo de gestión. Simplemente lo que han hecho los pescaderos de toda la vida.

Con esta fotografía real la situación de las tiendas la empresa aspira a gestionar sus diferentes secciones como micro empresas.

LA MARCA

La Metodología de valoración de marcas  en términos tanto de los clientes y financieros, la contribución de la marca a los resultados del negocio.

Hay herramienta estratégica para la gestión de la marca en curso, que reúne a los mercados, la marca, la competencia, y los datos financieros en un único marco en el que el rendimiento de la marca se puede evaluar, las áreas de mejora identificadas, y el impacto financiero de la inversión en la marca cuantifica . También proporciona un lenguaje común en torno al cual una empresa puede ser diagnosticada y organizada.

Creo que una marca fuerte, independientemente del mercado en el que opera, impulsa la mejora de los resultados empresariales. Lo hace a través de su capacidad de influir en la elección del cliente y generar lealtad; para atraer, retener y motivar el talento; y para reducir el costo del financiamiento.

Mi enfoque tiene explícitamente en cuenta estos factores.

CRITERIOS PARA LA INCLUSIÓN

Son varios los criterios para su inclusión en Mejores Marcas Minoristas 

Utilizando la base de datos de marcas al por menor (poblada con la información crítica en los últimos años de la valoración de marcas minoristas específicamente) .

Todas las marcas en el conjunto fueron sometidos a los siguientes criterios que redujeron los candidatos:

 Debe haber datos financieros sustanciales a disposición del público. Si la empresa no produce datos públicos que  permita identificar las finanzas del negocio de marca, como suele ser el caso con las empresas privadas, no puede ser considerado para la lista.

    Beneficio económico debe ser positiva, mostrando un rendimiento por encima de los costos de operación, impuestos y costes de financiación de capital.

    Por definir como minorista, una marca debe generar por lo menos 50 por ciento de sus ingresos de ventas a través de sus tiendas y sitios web de venta de la marca. Además, limitamos la lista de las tiendas tradicionales y sitios de comercio electrónico que venden mercancías. Con el fin de centrarse en el comercio minorista tradicional, 

Hay tres componentes clave en todas nuestras valoraciones: análisis de los resultados financieros de la minorista, del papel que la marca juega en la decisión de compra, y de la capacidad competitiva de la marca.

ANÁLISIS FINANCIERO

Esto mide el rendimiento financiero global para los inversores de una organización, o su "beneficio económico." El beneficio económico es el resultado de explotación después de impuestos de la marca, menos un cargo por el capital utilizado para generar ingresos y márgenes de la marca. Una marca sólo puede existir y, por lo tanto, la creación de valor, si se tiene una plataforma en la que hacerlo. Dependiendo de la marca, esta plataforma puede incluir, por ejemplo, instalaciones de fabricación, canales de distribución, por lo tanto, permite un retorno justo de este capital, antes de determinar que la marca en sí misma es la creación de valor para su propietario. La tasa de gasto de capital se determina por referencia a la industria de coste medio ponderado del capital.

PAPEL DE LA MARCA

Papel de análisis Marca se trata de comprender la influencia de compra comportamiento-el de la marca en la generación de demanda a través de la elección. Mide la parte de la decisión de compra que es atribuible a la marca, en relación con otros factores (por ejemplo, los conductores de compra como las características de precio, conveniencia, o productos).

Los clientes confían más en las marcas para guiar su elección cuando los productos o servicios de la competencia no se pueden comparar fácilmente o contrastados, y la confianza se difiere a la marca (por ejemplo, los alimentos orgánicos), o cuando sus necesidades son emocionales, como hacer una declaración sobre su personalidad (por ejemplo, las marcas de lujo).El indece tiende a caer dentro de un rango de categoría impulsadas, pero quedan importantes oportunidades para que las marcas aumentan su influencia en la elección dentro de esos límites, o incluso amplían la gama categoría donde la marca puede cambiar el comportamiento del consumidor.

FORTALEZA DE LA MARCA

Fuerza Marca mide la capacidad de la marca para crear lealtad y, por lo tanto, para mantener la generación de demanda y beneficios en el futuro. Fortaleza de la marca se califica en una escala de 0 a 100, en base a una evaluación a través de  factores clave . El desempeño en estos factores se juzga en relación con otras marcas en la industria y en relación con otras marcas de clase mundial. La fuerza de la marca es inversamente proporcional al nivel de riesgo asociado con las previsiones financieras de la marca.

ACERCA DE LA MARCA DE FUERZA

La experiencia y mostrar el conocimiento de que las marcas en la posición ideal para mantener la generación de demanda para el futuro son las que un fuerte desempeño (es decir, que muestra la fuerza frente a la competencia) a través de un conjunto de factores que se describen a continuación.

Cuatro de estos factores son impulsados ​​más internamente y reflejan el hecho de que las grandes marcas comienzan desde dentro. Los seis factores restantes son más visibles externamente, reconociendo el hecho de que las grandes marcas cambian el mundo. Cuanto mayor sea la puntuación de Fuerza de Marca, es más fuerte ventaja de la marca.

 Metodología

FACTORES INTERNOS

Claridad

Claridad internamente acerca de lo que la marca representa y sus valores, posicionamiento y propuesta. Claridad, también, acerca de públicos objetivos, puntos de vista de los clientes y conductores. Debido a que mucho depende de esto, es vital que éstos se articulan y se comparten a través de la organización.

Compromiso

Compromiso interno con la marca, y una creencia interna en la importancia de la marca. La medida en que la marca cuenta con el apoyo en términos de tiempo, en influencia y  inversión.

Protección

¿Qué tan segura es la marca a través de una serie de dimensiones: protección legal, ingredientes patentados o diseño, escala o extensión geográfica.

Capacidad de respuesta

La capacidad de responder a los cambios del mercado, retos y oportunidades. La marca debe tener un sentido de liderazgo interno como el deseo y la capacidad de evolucionar y renovarse constantemente.

FACTORES EXTERNOS

Autenticidad

La marca se basa profundamente en una verdad interna y capacidad. Cuenta con un patrimonio  y un conjunto de valores bien fundamentado. Las expectativas que los clientes tienen de ella.

Relevancia

Con las necesidades del cliente / consumidor, deseos y decisiones en todos los criterios demográficos y geográficos pertinentes.

Diferenciación

El grado en que los clientes / consumidores perciben la marca tenga un posicionamiento diferenciado distintivo de la competencia.

La consistencia

El grado en que una marca se experimenta sin falta en todos los puntos de contacto o formatos.

Presencia

El grado en que una marca se siente omnipresente y se habló de forma positiva por los consumidores, clientes y líderes de opinión, tanto en los medios tradicionales y sociales.

La comprensión de

la marca no sólo es reconocido por los clientes, pero también hay un profundo conocimiento y comprensión de sus cualidades y características distintivas. (En su caso, esta se extenderá a la comprensión de los consumidores de la empresa propietaria de la marca.)

LA UBICACIÓN DE ARTICULOS Y DEL LOCAL

Localizar lugares estratégicos

Una pregunta que a menudo se hacen muchos comerciantes es cómo localizar lugares estratégicos para ubicar sus productos. Y es que esta decisión es sumamente importante y hay que saber que existen puntos denominados “calientes” y “fríos” en relación al  consumo del cliente.

El departamento de marketing de las tiendas trabaja a conciencia para ubicar de forma correcta los productos en los espacios, de forma estratégica. Esto es  un arte o una ciencia, la de saber detectar los emplazamientos más adecuados en el contexto de las superficies comerciales.

Otra pregunta podría ser cómo detectar cuáles son las zonas calientes y frías de una superficie comercial. En este caso la respuesta es fácil: con mapas de calor instalados en las cámaras de la tienda. Mapas de calor.

Cuando hablamos de las áreas denominadas “calientes”, nos referimos a los puntos de venta donde el paso de los consumidores potenciales es superior a la media de la zona; en contraste, los puntos “fríos” son aquellos con menor tránsito de clientes que la media. El objetivo, por lo tanto, es el mantener los puntos calientes y transformar los fríos. Para lo cual, se deben seguir ciertas técnicas :

1. Cuando hablamos de un supermercado es mejor que los productos “básicos” esten en zonas frías. Es decir: carnes, verduras, lácteos.

2. Hay que iluminar más intensamente la zona.

3. Montar un stand con degustaciones del producto es siempre buena idea.

4. Cubrir esa zona de espejos, ya que refleja más la luz y atraen la atención del consumidor.

5. Es muy efectivo, activar una promoción de manera regular.

6. Los clientes acostumbran recorrer la tienda en el sentido contrario a las agujas del reloj, por lo que al entrar por la derecha es muy probable que lleguen hasta el fondo a la izquierda y vean todas las prendas o artículos.

7. En caso de disponer de dos puertas, es recomendable usar una como entrada y otra como salida. Esta adecuación obligará a los clientes a recorrer todo el establecimiento para salir; Hipercor ,Carrefour,Ikea sería un ejemplo de esto.

También es importante donde localizar el negocio

Uno de los factores que convierten la crisis económica por la que pasamos en una oportunidad, es que el precio de alquiler de los locales comerciales está cayendo. Debido a esto,  resulta más sencillo ubicarse en zonas donde anteriormente parecía imposible.

La ubicación de un negocio es, posiblemente, la decisión más importante a tomar si uno quiere iniciarse como retailer. Por ello, es importante dedicarle profundas reflexiones.

El primer paso es identificar cuáles son los clientes potenciales y averiguar en qué zonas residen o a qué zonas tienen mejor acceso: ¿corresponde el perfil de los residentes de la zona con el perfil del target potencial de mi negocio? Ramón Sánchez-Bayton, director general de Experian Business Strategies, considera que “cuanta mayor información tengamos acerca de los clientes, de las características del entorno del punto de venta potencial y de las personas que lo habitan y transitan, más probabilidades de éxito”.

Hay quién opina que “si se espera un beneficio bruto del 40%, debería presupuestarse un 10% de las ventas para cubrir el alquiler y la publicidad” siempre tenemos que tener  en cuenta este gasto . Por lo tanto, escoger la ubicación determinará lo que queda para invertir en publicidad.

¿Qué otros factores deben tenerse en cuenta? Como se indica en Emprendedores.es, los siguientes factores resultan imprescindibles:

1- Las características del lugar: la visibilidad, anchura de la calle, metros de escaparate etc.; y las condiciones económicas de compra o alquiler.

2- El área de influencia, la presencia de competidores, los negocios complementarios de alrededor, la concentración de empresas, la actividad económica y todo aquello que puede ejercer un impacto positivo o negativo.

3- Proximidad a lugares de ocio como museos, cines, teatros, así como los espacios turísticos (hoteles, restaurantes…) o cualquier otro centro que pueda generar tráfico en el área.

4- El tráfico o flujo peatonal de la zona ya que seguro que un negocio recibirá visitas de personas que transitan por la calle y que son impactadas por tu escaparate.  Por ello es importante analizar cuánta gente pasa por delante de tu futuro negocio y a qué hora.

Conseguir estos datos no siempre es fácil y a veces resulta demasiado esfuerzo para los negocios pequeños. En tal caso, la mejor idea siempre parece que es la de seguir al líder y ubicarse allí donde haya un gran complejo de tiendas o donde existan negocios similares.

¿cuál es la mejor ubicación para mi nueva apertura? ¿Pasan suficientes clientes potenciales frente a mi escaparate? ¿Dispongo de suficientes criterios de tasación para mis locales? ¿Cuánto personal necesitaré en la nueva tienda y a qué horas?

¿Que es una tienda?

 Mostrador+Cuatro paredes  = tienda, pero nadie te asegura que venda

¿Y qué es lo que nos asegura la venta? En esta vida no hay nada seguro, pero la suma de tres conceptos importantes en los que hay que pensar antes de aventurarse a levantar las paredes puede ayudar mucho. Esos tres conceptos son: la idea de la tienda, el diseño y la”comerciabilidad” (la palabra no existe en el diccionario de la RAE pero creo que se entiende).

La idea de la tienda tiene algo que ver con lo que comentaba sobre branding hace unos días. Es importante pensar que la tienda es tu producto. Antes de echar los cimientos hay que definir muy bien:

¿Qué somos y qué vendemos?

En qué somos diferentes y qué es lo que haremos mejor?

¿Cómo convenceremos a los clientes de esto?

El siguiente paso, el diseño, debe en parte responder estas preguntas. Hay que vestir esas cuatro paredes de manera que nos ayude a atraer a los clientes y crear una experiencia diferente. Es un proceso delicado, ya que el arquitecto o creativo tiene que plasmar el alma de nuestro negocio, algo que conocemos nosotros los retailers, en cambio es él quien tiene el don. Probablemente todo diseño sea atractivo a la vista, pero hay que tener estas preguntas en mente:

¿El diseño es también comercial?

¿Responde a las necesidades del negocio, del empleado y sobretodo del cliente?

¿Me diferencio de mis competidores?

¿Toda la gama de productos está bien representada?

Así llegamos al concepto más importante: la comerciabilidad, que tiene que impregnarlo todo. Para eso está pensada la tienda, para vender.  Curiosamente la comerciabilidad no depende solamente de una gran idea de tienda, ni siquiera de que la tienda tenga un diseño acertado, muy atractivo y muy comercial. Hay otro factor influyente, tal vez el que más, cuando hablamos de vender: la ubicación. Pero sobre eso ya hablaré otro día.

¿Como es el comercio hoy?

«El comercio aún se rige por muchos estereotipos»

Los chinos compran Marcas  originales ?... 

Es una alegoría. China se ha convertido en la alternativa de la competitividad basada en los bajos costes de fabricación y de salarios. Sin embargo, los chinos, cuando pueden pagárselo, compran la marca original, las galletas de La Flor Burgalesa o los  mejores vinos de la Ribera del Duero, porque valoran y admiran estos productos occidentales.

Eso es que no hemos perdido la competitividad que creemos.

No hay un indicador específico que determine la competitividad de una empresa. Hay estadísticas para todo menos para la  competitividad, porque es un concepto que nace en un contexto país y basado en el desarrollo económico y social del mismo. Ahora hay un discurso basado en que somos más competitivos si bajamos los costes salariales y es erróneo porque el mayor coste para las empresas es la financiación y no los salarios. Si solo mirásemos el coste laboral puro, perderíamos el talento y los buenos profesionales, dejaríamos de hacer mejor las cosas y perderíamos capacidad para ser más competitivos. Con este discurso nos ponemos el palo en la rueda.

Hace unos días nos decían:  La OCDE alerta de las penurias en los hogares de España por la bajada salarial.

Si la rebaja de salarios no nos da competitividad, ¿hacia dónde tenemos que mirar?

Los empresarios se deben hacer estas preguntas: ¿Quién quiere ser el más barato?, ¿quién quiere ser diferente? y ¿quién el mejor? Las tres no son incompatibles, pero conjugarlas es complicado. Creo que tenemos que ser más productivos porque es algo que podemos medir y que es el resultado de lo que yo obtengo utilizando unos recursos (la mano de obra es solo uno de ellos) y la capacidad de diferenciarme, de ser distinto. Tenemos que huir de la manada de pingüinos y establecer nuestra ventaja competitiva sobre lo que quiere el cliente, sobre cómo hago las cosas y con qué recursos y sobre quiénes son mis compañeros de viaje. Necesitamos más colaboración, muchas más alianzas.

¿Está viendo muchos pingüinos fuera de la manada?

No los veo en la medida que a mí personalmente me gustaría verlos. Desde la empresa cometemos muchas veces el error de creer que el trabajo lo tiene que hacer el comprador. Y a este le afectan dos indicadores: el nivel de empleo y, por relación, el nivel salarial. Es obvio que hay conservadurismo en el consumo porque el poder adquisitivo no es suficiente para incentivarlo. Ante esto, muchas empresas han optado por el ‘cuerpo a tierra’ para ver si pasa la racha, lo que les ha privado de tener una perspectiva sobre cómo ha ido evolucionando y cambiando la sociedad. Y recuerdo que el consumo interno supone las dos terceras partes del PIB y que no le sustituirán las exportaciones por mucho que crezcan.

 ¿Y las que levantan la cara? ¿Cómo se están comportando?

Se han preguntado por el momento que están viviendo, qué tengo que hacer con el negocio, cómo adaptarlo a la realidad y quiénes son los clientes. Las empresas necesitan un plan, no basado en las cifras de ventas, sino en cómo reaccionar cuando aquello que no está previsto se da. Hay que tomarse tiempo y ver a largo plazo, no en el día 30 de este mes.

 ¿Recuerde algunos ejemplos de éxito que ha conocido?

Mercadona ha reconocido que ha dejado de ser competitivo en el tratamiento del producto fresco. Lo han hecho tan mal como para dar oportunidades para que el pequeño comercio se implante en el entorno de sus supermercados y se adapten a esta circunstancia aportando valor al servicio al cliente, preparándote el pescado, dándote recetas para la carne... Es un buen ejemplo de supervivencia en un mundo de gigantes. Los pequeños comerciantes tienen que asumir que están en una cuerda de presos: cuando uno corre mucho se cae y para la actividad de todo el colectivo. Deben empezar a sentir el fenómeno de la colaboración.

¿En qué ámbitos?

Tienen que buscar la manera de sacar ventajas en niveles de aprovisionamiento -ya lo han hecho con entidades financieras con los sistemas de pago- y en elementos comunes como la limpieza o la asistencia para la adecuación de sus establecimientos. Hay procesos que se pueden hacer de manera conjunta sin necesidad de que se comercialice un mismo producto. Es el resto de la cooperación, aún pendiente. Nos queda una generación para superar estereotipos del pasado. Hay buenos profesionales y oportunidades.